Главная
Случайная страница
Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Антикризисная политика
Антикризисная политика – это, прежде всего, системный свод наиболее эффективных антикризисных мер, позволяющих сохранить профиль бизнеса и его управляемость, укрепить экономическую систему компании и обеспечить руководителям гибкость при принятии решений. При этом это не просто набор антикризисных мер, а четкая и понятная последовательность действий, которая приводит к ожидаемому результату.
Первым пунктом в реализации антикризисной политики будет сосредоточение усилий на тех позициях (продуктах, услугах, клиентах, рынках), на которых можно заработать быстрее и выгоднее. В текущей ситуации перед маркетингом компании стоит непростая задача: определить, что рынок готов покупать, в каких объемах и за какую цену? Прежде всего, нужно оперативно пересмотреть ассортимент. Из текущего продуктового портфеля следует исключить то, что сейчас не продается. Проработать возможные варианты модификации продукта/услуги (если это возможно), которые востребованы рынком и обеспечат быстрые продажи. Проанализировав каждое из направлений, был сделан следующие выводы: - по сравнению с предыдущим периодом снизился спрос на офисную мебель среднего ценового диапазона. Для удовлетворения спроса покупателей были представлены эконом-серии из коллекций уже имеющихся поставщиков.
- стулья и кресла, как правило, в крупных организациях – это «расходный материал», т.е. это тот товар, который необходимо обновлять практически ежемесячно, что составляет немалые расходы для предприятий. В связи с этим, было принято решение о введении новой услуги по ремонту. Было заключено соглашение с ООО «ДДК» г.Москва на поставку комплектующих. Т.к. данный поставщик является основным по закупке кресел и стульев и отгрузка осуществляется еженедельно, то доставка комплектующих будет обходиться гораздо дешевле. В городе практически никто не предоставляет услуг ремонта (только 3 организации занимаются продажей нескольких видов комплектующих), что дает определенные преимущества. Также был произведен мониторинг цен на аналогичные товары, в связи с чем даже назначив цены ниже, чем у конкурентов, есть возможность осуществлять продажу данного товара с наценкой более, чем 300%.
- также после проведенного анализа локальных производителей корпусной мебели, небольших мебельных магазинов, было выявлено, что существует спрос на компьютерные кресла. Данные организации закупают компьютерные кресла в большинстве своем в Самаре с оптовых складов, что при наличии ряда посредников делает данную закупку не столь выгодной. В связи с этим было предложено открыть оптовое направление по креслам.
- в отличие от предприятий города, которые по большей части стараются минимизировать свои расходы, в том числе и на приобретение мебели, покупатели – частные лица начали проявлять большую активность, причем спрос возрос на недорогую мебель для дома. В связи с этим было принято решение о заключении договоров поставки с мебельной фабрики «Витра», г.Томск, специализирующейся на мебели эконом-класса. Данная фабрика имеет региональный склад в г.Самара, что позволит удовлетворять потребности клиента в короткие сроки. Также для увеличение продаж мебели данного сегмента решили переоборудовать имеющийся склад, разделив его на две части с помощью декоративного полотна: одна часть продолжает выполнять функцию склада, а вторую (ближе к входу, выходящему на оптовые магазины по ул.Ларина, где происходит продажа FMCG-товары по оптовым ценам, что привлекает туда покупателей, желающих сэкономить) переоборудовали под выставку-продажу недорогой мебели той же фабрики «Витра», но по более низким ценам, чтобы привлечь внимание.
- спрос на домашнюю мебель класса люкс и премиум остался на прежнем уровне. Для увеличения доли продаж в этом сегменте было принято решение заключить договора о сотрудничестве с региональными дизайнерами и компаниями, занимающимися разработкой дизайн-проектов.
Следующий шаг - оценка потенциала продаж в других регионах и переориентация усилий по продажам. Преимущественно работа отдела продаж была сосредоточена на рынке г.Тольятти. Т.к. большое количество предприятий города так или иначе связаны с Волжским Автомобильным Заводом, который на сегодняшний день переживает не лучшие времена, было принято решение о расширении географии компании и задействованы ближайшие города: Сызрань, Жигулевск (эти города неизбалованны обилием внимания конкурирующих компаний, которые сконцентрировали свои усилия внутри города) и Самара (это центр области, в котором задействовано большое количество предприятий).
Также было принято стратегическое решение о некотором снижении цен с целью привлечения «живых» денег быстро, что в сложившейся ситуации немаловажно.
Оперативные антикризисные меры, позволяющие снизить издержки компании, не затрагивая основного бизнес-процесса, следует осуществлять по следующим направлениям: - Использование альтернативных видов товара (которые можно купить дешевле или в рассрочку). Сделать это можно не во всех случаях, но если возможно, то этой мерой не следует пренебрегать. С 3 из поставщиков были оговорены условия по рассрочке платежа на 1 месяц. Также с томской фабрикой был заключен договор о поставке мебели для дома стоимостью 300 т.р. с рассрочкой на 5 месяцев. Данная мебель была выставлена в бывшем складском помещении на ул. Базовая.
- Провести инвентаризацию /ревизию: выявить излишки материальных запасов и по возможности продать (неликвиды, металлолом, остатки сырья и т.д. - все, что не будет использоваться в течение 3-6 месяцев). В данном направлении был предпринят ряд шагов. Основная выставка мебели состоит преимущественно из кабинетов элит-категории, импортными креслами для руководителей, спрос на которые в данный момент пользуются меньшей популярностью, чем оперативная мебель. Помимо этого, организации, приобретающие оперативную мебель, как правило, высказывают пожелание о более коротких сроках поставки, а руководитель, выбирающий для себя кабинет, делает это более тщательно и понимает, что столь дорогостоящие товары довольно редко хранятся на складе и привозятся под заказ, в связи с этим готов рассматривать варианты более длительной поставки мебели. В связи с вышеизложенным было принято решение о максимально быстрой реализации имеющихся выставочных образцов (с масимальным снижением цен на них) с целью высвобождения денежных средств, которые следует направить на осуществление складской программы по более недорогой мебели и на покрытие кредиторской задолженности.
- Ужесточить финансовую дисциплину. Правило: сбыт по предоплате, а снабжение в кредит - актуально как никогда. Оттягивание сроков оплаты поставщикам - это антикризисная мера кратковременная и локальная и по сути проблемы не решает. Оперативным решением для бизнеса, где цепочка "производитель - конечный потребитель" короткая, может стать создание т.н. "цепочки доверия". Суть ее проста: конечный потребитель называет, сколько продукции он точно продаст, а все поставщики по цепочке корректируют свои планы выпуска. После этого договариваются о порядке получения оплаты от конечного потребителя и о распределении полученной суммы по всем поставщикам. Это довольно хлопотно и затратно. Но подкрепление юридической ответственности личной повышает гарантии своевременных платежей.
^ Повышать производительность, оптимизировать структуру и численность. Задача повышения производительности труда в одночасье не решается. И полагать, что в ситуации кризиса это произойдет - не совсем верно. Хотя усилия в этом направлении надо предпринимать. Надо постараться сохранить тех сотрудников, кто связан с основным производством, не изменяя уровень оплаты труда рядового персонала. Резерв оптимизации следует "искать" в системе оплаты труда, компенсаций и льгот высшего административного звена. Кроме этого пересмотреть структуру, максимально исключив лишние управленческие уровни и дублирование функций. В нашем случае, одной из мер будет оптимизация структуры персонала. Т.к. начальник отдела продаж занимается контролем работы отдела в целом, помимо этого частично контролирует работу с поставщиками и транспортными компаниями, наиболее выгодным будет возложить данные функции на него полностью, сократив из штата менеджера по логистике и менеджера по закупкам, при этом освободив его полностью от продаж (эти будет заниматься отдел продаж). Т.к. склад был переоборудован под выставку-продажу, необходим продавец-консультант. Данную обязанность возложить на заведующего складом и оптимизировать его рабочий график. Таким образом, с 9-00 до 14-00 данный человек выполняет функции продавца и кладовщика, а с 15-00 до 18-00 функции сборщика мебели.
Перечисленные антикризисные меры - основа. И в условиях быстро меняющейся ситуации надо быть готовым оперативно вносить в него изменения. Для того, чтобы антикризисный план реально стал рабочим инструментом, а не способом манипуляции, ответственность за его реализацию должна быть лично закреплена. Критерий выбора - человек, не заинтересованный в лоббировании интересов функциональных подразделений. В нашем случае данную роль будет выполнять коммерческий директор. Если предпринятые антикризисные меры не обеспечивают нужного результата: объем рынка падает, и продажи не обеспечивают выход выше точки безубыточности, - то это сигнал для перехода на новую, альтернативную модель бизнеса. И, наконец, последний вариант: надо быть готовым к ликвидации или продаже. И это тоже бизнес-решение. Выгодная продажа бизнеса - вариант, при котором можно сохранить его профиль и схему. И такие варианты в запасе должны быть. ^ Бизнес-план финансового оздоровления предприятия.
Методика разработки бизнес-плана финансового оздоровления компании имеет свою специфику. Особенности этой методики вытекают из самой ситуации, в которой находится неплатежеспособное предприятие. Обычный бизнес-план может составляться в расчете на благоприятную ситуацию в рамках инвестиционного проекта. Другой вариант предусматривает нормальное развитие предприятия в условиях сбалансированности позитивных и угрожающих факторов.
Другое дело ситуация неплатежеспособности предприятия. "Угрозы" уже осуществились, и планирование нацелено на выход из кризиса, прежде всего финансового. Поэтому первой фазой планирования является определение конкретных проблем, которые привели к неплатежеспособности.
Далее необходимо перейти от проблем, от "диагноза", ко второй фазе - планированию, включающему планирование целей, средств достижения целей, ресурсов и контроля. По сути, здесь вырабатывается концепция выхода из кризиса, называются приоритетные направления антикризисной деятельности.
Наконец, третья фаза включает собственно составление бизнес-плана. Полученная ранее информация о причинах кризиса и концепция выхода из него "укладываются" в определенные форматы планирования. В качестве таких форматов выступают основные функциональные разделы бизнес-плана. ^ Концепция выхода из кризиса
Функциональные сферы
| Продукты и услуги
| Маркетинг
| Производство
| Организация и управление
| Капитал и юридическая
| Финансы
| Стадии планирования
| Формулирование проблем: где мы сейчас?
| Низкий спрос на предлагаемую продукцию
| Слабые каналы сбыта, отсутствие рекламы
| Собственное производство отсутствует
| Неэффективная структура управления, дублирование функций сотрудников
| Отсутствие стратегического инвестора
| Недостаточность собственного капитала
| Планирование целей: куда надо идти?
| Сосредоточение усилий на позициях более низкого ценового диапазона, предложение доп. услуг (ремонт кресел и стульев).
| Новая схема каналов сбыта, размещение рекламы.
| -
| Изменение организационно структуры с целю минимизации расходов на фонд заработной платы.
| Привлечение стратегического инвестора
| Увеличение собственного капитала
| Планирование средств достижения целей: каким путем пойдем?
| Заключение договоров с поставщиками, предлагающими необходимый вид продукции с удобными условиями расчетов.
| Привлечение посредников (оптовики), открытие магазина-склада на Базовой, размещение рекламы в Дубль-Гис (недорого, затрагивает основную целевую аудиторию)
| -
| Реорганизация структуры управления, изменение штатного расписания и должностных обязанностей.
| Продажа доли участия в бизнесе.
| Продажа излишков материальных запасов и неликвида.
| Планирование ресурсов: чем обеспечим движение?
| -
| Активная работа отдела продаж, рекламный бюджет.
| -
| Сокращения штатных единиц. Обучение отдела продаж.
| -
| Привлечение компании по управлению капиталом
| Планирование внедрения и контроля: кто будет управлять движением?
| Генеральный директор
| Коммерческий директор
| -
| Коммерческий директор
| Генеральный директор
| Генеральный директор
|
Список литературы.
Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие\ Под ред, Ефимовой О.В., Мельник М.В. – М.: Омега-Л, 2004. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000) / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 620 с. – (высшее образование). Антикризисное управление: учебное пособие для студентов ВУЗов. / А.Т. Зуб - М.: Аспект Пресс, 2005. Банк В. Р., Тараскина А. В. Финансовый анализ. – М.: Издательство Проспект, 2005. Баранов В.В. Финансовый менеджмент. – М.: Изд-во «Дело», 2002. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. – М.: Ника-Центр, 2004. Вэй Ли, Черногорский С.А. Анализ бухгалтерской отчетности и принятие управленческих решений. – М.: Изд.дом «Герда», 2005. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. – СПб: «Издательский дом Герда», 2002. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2007. – 368 с. – (Серия «Высшая школа менеджмента»). Ефимова О.В. Финансовый анализ. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: Бухгалтерский учет, 2002. Ковалев В. В. Анализ финансовой отчетности (основы балансоведения). – М.: Издательство Проспект, 2004. Ковалев В.В., Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2006. Ковалев В. В. Финансы предприятий. – М.: Издательство Проспект, 2004. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. Р. Хит. - М.: Издательство ЛОРИ, 2004 Лиференко Г.Н. Финансовый анализ предприятий. – М.: Экзамен, 2005. Станиславчик Е.Н. Анализ финансового состояния неплатежеспособных предприятий. – М.: «Ось-89», 2004. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2006. - 511с. Федорова Г.В. Финансовый анализ при угрозе банкротства. – М.: Изд.во «ОМЕГА-Л», 2006. Финансовая устойчивость предприятия: оценка и принятие решений. // Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент. 2001. № 2. Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. – М.: ИНФРА-М, 2005. http://www.rosec.ru/
|