Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
МАРКЕТИНГ. в зависимости от способа действий и отношения к конкуренции, принимаемых фирмойв зависимости от способа действий и отношения к конкуренции, принимаемых фирмой. Прежде всего это наступательные стратегии. Такие стратегии могут применяться к старому рынку: выход на него с новым товаром, модификацией старого или просто активное вытеснение с него конкурентов традиционным товаром. Могут они применяться и к новым рынкам: перенос традиционного товара на новые рынки или выход с новым товаром на новых для фирмы клиентов. Необходимость в наступательной стратегии может быть обусловлена насыщением рынка, конкурентной борьбой, открывшимися новыми возможностями технологии, просто необходимостью увеличить объем продаж. Наступательная стратегия — это не обязательно прямая атака на конкурентов, лобовой штурм их позиций. Концентрированные наступательные стратегии могут предполагать сосредоточение усилий на главном направлении деятельности, например, с отдельной узкой группой потребителей, но могут и осуществляться шаг за шагом, сегмент за сегментом рынка; сначала атакуется один сегмент, после успешного результата фирма концентрирует усилия на следующем сегменте. Концентрированно могут также захватываться пространственные плацдармы. Например, фирма, осуществив первоначально прорыв- в областном или районном центре, закрепившись на этом рынке, с этого удобного плацдарма начинает распространять свою деятельность на другие населенные пункты. На рынке культуры в больших городах очень многое зависит от удачно выбранного плацдарма, каковым обычно оказывается место в центре информационных, транспортных и т. п. потоков. Наступательная дифференцированная стратегия также может иметь различные модификации. Например, стратегия «тисков» (окружения конкурентов), когда фирма уклоняется от прямой конкурентной борьбы, оставляя за конкурентами их традиционную клиентуру, но обкладывая их со всех сторон, закрепляясь на работе с другими группами потребителей на этом рынке, не допуская активных действий конкурентов в этих сегментах. Или стратегия «грабли», когда фирма выходит на рынки конкурентов, но, в отличие от них, более тонко и МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ глубоко дифференцирует товары и услуги по потребителям и, как старую траву или листья, «сгребает» клиентуру конкурентов. Наступательная недифференцированная стратегия практически невозможна из-за повышенного риска. Вообще наступательные стратегии обладают большей рискованностью по сравнению с другими. По статистическим данным, неудачи настигают до 40% нововведений на рынке ширпотреба, до 20 — на рынке промышленных товаров и до 18 — на рын:е услуг. Поэтому большие фирмы стараются обычно уклониться от чисто наступательных действий. Наступательная стратегия — типичный удел малых фирм. Их иногда так и называют — венчурными (рисковыми) фирмами. Большие фирмы, в силу большей инерции, связью с мощной материальной базой, сложившейся репутацией и т. д., склонны скорее не рисковать самим, а создавать дочерние малые фирмы, выделяя им средства и играя по отношению к ним роль холдинга. Свои же интересы они закрепляют в учредительном договоре с дочерней венчурной фирмой. Ее удача дает основание главной фирме для обоснованных нововведений. Поэтому для крупных фирм характерна «стратегия второго», когда фирма приступает к активным действиям, уже видя перед собой успех тех, «кто протоптал новые тропинки». И хотя американцы называют такую стратегию «глотать пыль впереди скачущей лошади», именно «стратегия второго» дает возможность крупной фирме принимать менее рискованные решения, нести меньшие убытки за счет снижения неоправданных затратна затем утвердить свои новые позиции на рынке, нагнать и перегнать, а то и поглотить «первых» — возможности для этого у крупных фирм всегда есть немалые. Еще более типичны для крупных фирм защитные стратегии удержания своих позиций. Это может быть концентрированная оборона конкретных рынков, недопущение на них активности конкурентов, но может быть и дифференцированная с «арьергардными боями», а то и «партизанской войной». Защитная стратегия может переходить в стратегию отступления (сворачивания бизнеса), а то и стратегию i: МАРКЕТИНГ ликвидации спроса в силу экологических, медицинских соображений, а то и иррационального характера соответствующих потребностей. Все большее распространение получает лицензионная стратегия в двух ее основных разновидностях. Фирма по каким-то соображениям может начать сворачивание своей активной деятельности на рынке (устаревание товара, необходимость концентрации средств и сил на других товарах и т. п.), но, поскольку она — автор разработок, технологий, имеет налаженные сбытовые и информационные связи, — постольку фирма продает другим фирмам лицензии на соответствующие виды деятельности. Уйдя из активного бизнеса, фирма продолжает получать доходы, причем условия отчислений, оговоренные в договоре по продаже лицензий, могут быть различными: от продажи без права модификации до предоставления таких прав с соответствующими процентами отчислений. Возможна обратная ситуация — фирма, выходя на новый рынок, не хочет нести рискованных затрат на новые разработки, предпочитая приобрести лицензию (опять-таки на различных условиях). Как очевидно, интересы продавца и покупателя лицензии диаметрально противоположны. Первый заинтересован максимально продлить собственность и источник доходов, невзирая на возможные модификации товара покупателем. Последний — получить право на этот товар, внести в него минимальные модификации и отсечь право продавца на доход. Балансом этих интересов является договор о продаже лицензии. Лицензионная стратегия, важная в производственной сфере, приобретает особое значение в сфере непроизводственной, в том числе в культуре, после принятия закона об интеллектуальной собственности. В этом случае сценарии, сценарные планы, методики, разработки и т. п. станут активным предметом лицензирования. Довольно распространена в сфере культуры стратегия приобретения (накопления) материальной базы, специалистов, малых фирм. Менеджеры фирмы, разумеется, при наличии свободных средств бюджета фирмы, могут брать на работу первоклассных специалистов, самое современное оборудование и инвентарь, не задумываясь особенно о характере будущей деятельности. Специалис- МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
ты, если это действительно компетентные и энергичные специалисты, сами найдут себе поле деятельности, открывающее перед фирмой новые горизонты. Аналогично и первоклассное оборудование, хорошие здания, помещения открывают новые технологические возможности, не сознававшиеся ранее. Примером такой стратегии может служить деятельность фонда «Интегратор» в Санкт-Петербурге. Ни один коллектив, обращающийся в этот фонд за поддержкой, не получает отказа. Наоборот, его проблемы тщательно рассматриваются, и он получает финансовую, техническую или организационную помощь. Но за счет сотрудничества с различными и разнопрофильными организациями и коллективами в сфере науки, культуры, техники фонд получает исключительные возможности диверсификации. Нельзя не упомянуть еще одну стратегию, довольно распространенную в период первоначального накопления и приватизации. Речь идет о «разбойничьей», или «пиратской» стратегии — игре без правил, а точнее —• рыночном беспределе. Но надо отдавать себе отчет, что по мере интеграции России в цивилизованный рынок, возможности этой стратегии (кажущейся иногда наиболее эффективной) будут сокращаться. Сказанное относится к общим стратегическим решениям. Но каждая стратегия так или иначе требует уточнений, конкретных технологий и методов разработки, к рассмотрению которых мы и переходим. Зона деловой активности, маркетинговый комплекс и бизнес-план От чего зависит выбор стратегии? От товара, от потребителя, от конъюнктуры рынка, от цен, их образования и динамики, от конкуренции и поведения конкурентов, от возможностей фирмы — финансовых, материально-технических, организационных, кадровых, информационных, от издержек и затрат средств, от сбытовой сети, от степени диверсификации деятельности фирмы, от общественного мнения и репутации фирмы на рынке и в обществе, социально-политической ситуации в обществе и целого 4, МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ имущих граждан, этнографические искусства, ремесла и т. д. Во всех этих видах деятельности спрос может покрываться самим потребителем лишь в незначительной части. Какую-то часть спроса обеспечивает государство и муниципальные власти, какую-то часть — общественные организации, какую-то — сфера бизнеса и т. д. Далее — каков объем спроса? В натуральных показателях (количество товара, объем услуг в единицах, комплектах, штуках), а также з стоимостных показателях (рублях, СКВ), фактически характеризующих возможный объем продаж. Насколько стабилен спрос? Идет ли речь об услугах и Объем потребления в сфере культуры реагирует на II разные причины экономического, научно-технического, у психологического, социально-демографического и т. п. | плана. ■ : i Обычно считается, что основным регулятором спро- g са выступает цена товара. Но (и особенно в сфере куль- 'j туры) потребитель ищет не столько дешевизны, сколь- i ко качества услуги, сопутствующий комфорт и престиж. | Поэтому ценовые методы маркетинга решают скорее так- I тические задачи, тогда как неценовые — более «страте- | гичны». р (4) Конкуренция :'<■ Эта важная группа вопросов выступает часто своеоб-? разным тестом менеджеров на компетентность. Кто твои ' "\ конкуренты? И если авторы идеи, проекта, программы, 4 разработки не в состоянии дать на этот вопрос ясный и _ || полный ответ, то мы имеем дело с «плодом больного Щ воображения, покрытым мраком неизвестности», как го- ■] ворил А. П. Чехов, маниловщиной, беспочвенным прожек- ' | терством. Чрезвычайно редко кто-то имеет возможность 4. МАРКЕТИНГ 173 действовать на рынке «в гордом одиночестве», всегда имеются хотя бы потенциальные конкуренты. Й не только необходимо, но и чреавычайно полезно знать положение дел конкурентов, — конкуренты являются важнейшим источником товарных идей, информации о возможных рисках и т. п. Конкурентами учреждений культуры зачастую являются практически любые организации, обслуживающие население, занятые освоением его свободного времени (включая общественные организации, движения, объединения). Так, по России лить 7-8% свободного времени населения осваивается музеями, библиотеками, парками, клубами. Какие проблемы испытывают конкуренты на рынке? В чем их достижения, успехи, — и за счет чего? Каковы их объемы продажи, прибыли, финансовое положение и перспективы? Какова их возможная реакция на наши активные действия? (5) Технология Какими технологиями мы будем пользоваться? Какими методическими разработками, ноу-хау? Являемся ли мы их собственниками? (в) Ресурсное обеспечение Имеются ли у нас необходимые материально-технические ресурсы: здания, помещения, оборудование, инвентарь, инструменты, энергия? Если нет — каковы источники их получения, и на каких условиях? Обеспечена ли программа финансами? Имеются лш необходимые финансовые средства для начала деятельности? Имеются ли дополнительные источники финансирования (кредит, спонсорство^ меценатство)? Каково организационное обеспечение? Какие структуры, организации, подразделения будут осуществлять программу? Имеются ли у них необходимые для этого полномочия? Существует ли необходимое кадровое обеспечение? Имеются ли у фирмы компетентные менеджеры, специалисты и персонал необходимой квалификации? Или необходима их дополнительная подготовка или переподготовка? Или они будут приглашены (на каких условиях и откуда?) фирмой? МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ Располагает ли фирма необходимым транспортным обеспечением программы? Имеется ли в распоряжении фирмы необходимая информация и информационная технология? Кто и как будет вести учет? Каковы источники информации? (7) Реализация и сбыт Кто и как будет обеспечивать реализацию? Сама фирма? Или с помощью агентов? Или с помощью дилерской сети? Чьей и на каких условиях? Какие необходимы меры по формированию, мобилизации и стимулированию системы реализации товаров и услуг? (8) Группы влияния {среда) От каких инстанций и социально-культурных сил зависит успех (или неудача) дела? Каковы позиция и отношение (в том числе, возможное) к программе властей, общественного мнения и общественных организаций, населения? В чем они совпадают с интересами фирмы и каким образом учитываются и координируются? В чем они противоречат интересам фирмы, и тогда — как будут учтены и скорректированы возможные противодействия? (9) Факторы успеха и риска Если менеджеры и авторы проекта программы не ви- j дят или не могут указать эти факторы, их планы также ' останутся фантазией, представляющей, в лучшем случае, I теоретический или лично-биографический интерес. Очень | важно осознать и сформулировать основные факторы ус- j пеха и риска. Каковы финансовые, коммерческие риски j фирмы при реализации данной программы? Каковы воз- •! можные меры их предупреждения и страхования? Суще (10) Эффективность реализации м от реализации проекта. Как и между кем будет распределяться доход? Какие и куда будут выплачены налоги? С кем и какие предполагаются расчеты и выплаты? Будет ли получена прибыль? Как и между кем она будет распределена? Или весь доход будет реализован в рамках реализации программы и на развитие фирмы, как это имеет место в случае нонпрофитной деятельности? ■*. маркетинг ■ - ■ •, 175 Перечень характеристик ЗДА можно укрупнить (упростить) до схемы У. Фокса (см. рис. 7). Исходить в описании и анализе ЗДА следует не только из реальных возможностей фирмы, но принимая в расчет ожидаемые изменения и перспективы: развитие базы, демографическую динамику, миграцию населения, появление квалифицированного персонала, специалистов, инфляцию, динамику моды, технологический прогресс и т. п. Ответы на эти вопросы и описывают ЗДА фирмы относительно конкретного товара. Характеризующие ЗДА факторы задают маркетинговый комплекс — целостную систему маркетинга относительно конкретного товара или услуги. Маркетинговый комплекс строится с учетом двух основных групп факторов (сил), оказывающих на него влияние. (А) Внешние факторы (факторы рынка и среды), в том числе: 1. Привычки и поведение потребителей (в том числе • Мотивации потребления (что заставляет приобретать • Привычки и поведение при покупке (кто и как при • Тенденции развития и изменения привычек и пове 2. Методы торговли (сбыта, реализации, распределе • Структура сбытовой сети, занимающейся реализаци • Мотивации торговой сети; • Практика реализации и торговых отношений; • Динамика тенденций в практике, методах и отноше 3. Конкуренция: МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ ля, Ми Способы конкуренции (по ценам, по качеству товаров и услуг и т. д.); Имеющийся на рынке выбор потребителя (по товару, по целям, по сервису); Положение фирмы на рынке — объем ее реализации, доля на'рынке; Имеющиеся формы непрямой конкуренции; Планы и тенденции бизнеса конкурентов; Возможная реакция конкурентов на планы фирмы. 4. Государственное регулирование рынка и контроль: В отношении методов конкуренции; В отношении рекламы и продвижения товаров. 5. Социально-культурная среда: Позиции, интересы и практика властных структур (представительных, исполнительных, судебных органов власти); Позиции и практика средств массовой информации (ТВ, пресса, радио) относительно данной зоны деловой активности; Позиции, интересы и практика общественных организаций: партий, профсоюзов, движений, фондов и т. п. Общественное мнение населения. (Б) Внутренние факторы или факторы производите-в том числе: 1. Товар (услуга): Характеристика товара, отношения его потребительских, технических и т. д. качеств и особенностей. 2. Цены: Психологические особенности ценообразования (например, целесообразно округление цен или нет); Определение ценовой политики фирмы: твердая или изменяющаяся цена, районирование цен и т. п. 3. Торговая марка — отдельная или единая с други- 4. Торговая сеть: Методы реализации и продажи (непосредственно потребителям, через розничную торговлю, через оптовую сеть, агентами или иными каналами сбыта);
4 МАРКЕТИНГ • Характер и степень представительства дилеров в ра 5. Реклама: • Способы рекламы; • Виды рекламы для потребителей и для торговых • Роль рекламы.
6. Упаковка товара или услуги. 7. Подача товара или услуги. 8. Обслуживание (сервисные услуги). 9. Перемещение товара: складирование, перевозка. 10. Информационное обеспечение: • Способы сбора информации о реализации товара и • Используемые информационные технологии; • Методика учета и контроля. * * * Описание ЗДА и маркетинговый комплекс лежат в основе ряда важнейших решений и документов. Например, они могут быть конкретизированы в бизнес-плане, структура и содержание которого отличаются от описания ЗДА и маркетингового комплекса лишь большей подробностью и детализацией факторов, поскольку бизнес-план является программой реализации конкретного коммерческого проекта. Он включает в себя: 1* Титульный лист, в том числе: • название и адрес фирмы, • названия и адреса ее учредителей, • краткую суть проекта, • общую его стоимость. 2. Вводную часть — обычно 3—4 страницы —■ в том » цель проекта, • сроки его реализации, 3. Общий анализ ЗДА, в том числе: • анализ тенденций развития, • потенциальные потребители и клиенты, «потенциальные и действительные конкуренты, МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЮТРЙ1 рынки необходимых ресурсов и средств (цены, объемы, источники, доступ к ним). 4. Сущность проекта, в том числе: сведения о менеджерах, специалистах и персонале фирмы, их квалификации. 5. Производственный план, в том числе: характеристика используемых помещений, технологии, методики, образования, инструментов. 6. План маркетинга, в том числе: каналы сбыта и реализации, условия поставок, меры стимулирования сбыта, реклама, прогноз объема продажи и его динамики. 7. Организационный план, в том числе: мера ответственности фирмы и партнеров, информационное обеспечение проекта, меры по обеспечению public relations, сведения о членах руководства (правления, совета и т. п.), организационная структура проекта и распределение обязанностей по обязанностям. 8. Оценка риска, в том числе: возможные слабости проекта, коммерческие и инновационные риски, меры по их предотвращению, страхованию, альтернативные стратегии. 9. Финансовый план, в том числе: источники средств и основные направления их использования, порядок распределения возможной прибыли. ♦ МАРКЕТИНГ 10. Приложения, в том числе: • сПравочно-информационные письма, • копии лицензий, • прейскуранты поставщиков, • копии исходных материалов, • curriculum vitae ведущих менеджеров и специалис * * * Методика бизнес-плана придает точность и конкретность проекту программы, отчетливо демонстрируя его возможности. Главное отличие бизнес-плана от описания ЗДА и маркетингового комплекса — в его назначении. В отличие от них, бизнес-план предназначен не для «внутреннего пользования» при выработке стратегии фирмы, а для предложений партнерам, смежникам, поставщикам, для использования в рекламных, справочно-информаци-онных материалах, в том числе направляемых в государственные органы, средства массовой информации, для связей с общественностью, переговоров. Бизнес-план — это как бы итоговый продукт принятия стратегических решений. Причем методика составления бизнес-планов все более активно распространяется на некоммерческую сферу, в том числе и на сферу культуры. Например, заявки на'финансирование программ из бюджетных средств все чаще принимаются в форме бизнес-планов. А иногда эта форма заявок и проектов является обязательным условием их приема и рассмотрения. Так поступают, например, Комитет по культуре и туризму мэрии Санкт-Петербурга, Комитет по экономике и финансам и другие органы власти. К сожалению, практически все бизнес-планы, подготовленные российскими предпринимателями, просто поражают своей плохой, с точки зрения международной предпринимательской практики, подготовкой и непроработанностью. Подавляющее большинство их бизнес-планов готовятся только с технической стороны, а грамотный финансовый и маркетинговый анализ были скорее исключением, чем правилом. МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ Важно отметить, что отсутствие методик подготовки бизнес-планов ни в коей мере нельзя рассматривать в качестве причины такого положения дел — при желании всегда можно обратиться в российскую или западную консалтинговую фирму, представительства которых действуют в стране, либо принять участие в соответствующем семинаре. Кроме того, только за последние два года практически каждое более или менее заметное в предпринимательских кругах бизнес-издание считало своим долгом остановиться на этом вопросе. Однако даже при всем этом говорить о каких-либо российских методиках в данном случае не совсем корректно, поскольку как таковых отечественных методик подготовки бизнес-планов не существует (не стоит путать бизнес-план с ТЭО, что происходит на каждом шагу!), а общепринятые в мире методики в нашей стране, как показывает практика, существуют в отрыве от тех предприятий и проектов, которые непосредственно в них нуждаются. Тем не менее стоит проанализировать вопросы проработки основных блоков, которые в комплексе составляют бизнес-план, и по возможности сравнить их с общепринятыми в мировой предпринимательской практике методиками. Основой для сравнения могут быть базовые направления нескольких методик: методика UNIDO, руководства по подготовке бизнес-планов ряда американских консалтинговых фирм (Associated South-West Investors Goldman Sax International и др.), а также фирмы ST International, чей опыт интересен применительно к условиям российского рынка. (В дальнейшем рассмотрении в разделе использован аналитический материал Шт. Шаа-ба и М. Раевского.) Информация о партнерах В отечественной практике фактически полностью отсутствует информация о компании — инициаторе проекта. О необходимости наличия информации о партнере у потенциального инвестора (а тем более иностранного), казалось бы, должны знать все. Информация о своей фирме практически во всех российских бизнес-планах представляет собой либо скупую справку с указанием адресов и телефонов, либо чуть расширена перечислением 4 МАРКЕТИНГ сфер деятельности, в которых работает российская компания. Лишь немногие понимают, насколько важно для потенциального инвестора взглянуть на компанию как бы изнутри. Наличие соответствующего раздела в бизнес-плане — необходимое условие для успешной реализации проекта, который он представляет. Согласно большинству западных методик и международной практике, качество подачи информации в разделе должно быть как можно более высоким, а ее объем — исчерпывающим для того, чтобы менеджеры фирмы-инвестора смогли как можно более «прозрачней» увидеть. своего партнера, убедиться в его честности и компетентности. Поэтому здесь должны быть представлены не только и не столько фирма в целом, сколько характеристика как директорской команды, так и по возможности каждого из высших руководителей в отдельности. При этом важно все: от финансовых результатов предприятия за последние годы деятельности до биографий руководителей компании. Примечательно, что некоторые американские методики даже рекомендуют выносить информацию о менеджерском персонале будущей фирмы в отдельный раздел бизнес-плана. В отличие, скажем, от раздела, посвященного исследованию рынка, здесь у руководителей фирм нет препятствий для получения информации. Для них доступны любые источники. То, что российские менеджеры ими не пользуются, можно объяснить, пожалуй, лишь той излишней скрытностью, которая годами насаждалась во времена существовавшей прежде плановой экономики. Маркетинг Это, пожалуй, самое сложное из всего, с чем может столкнуться предприниматель при подготовке бизнес-планов применительно к нынешним условиям российского рынка. Для того, чтобы привлечь инвестиции, компания должна продавать свой товар на большом и растущем рынке, где даже малая его доля, которой овладела компания, может представлять собой значительный объем продаж. Конкурентная борьба, которую ведет компания, должна быть выгодной, но не настолько тяжелой, чтобы МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ поглотить ее без остатка. Обычно блок маркетинга в бизнес-планах объединяет один или два раздела, цель которых в представлении серьезных фактов, убеждающих в том, что предлагаемая к производству продукция или услуга имеют значительный рынок сбыта и могут продаваться на нем, невзирая на конкуренцию. Самая глобальная проблема здесь состоит в получении достоверной информации о состоянии того или иного исследуемого рынка. У зарубежных фирм путь куда проще: они могут получить нужные данные в местных торговых палатах, в отраслевых и торговых ассоциациях, в специализированных печатных изданиях, в конце концов — в консалтинговых и маркетинговых фирмах и т. д. У нас же все гораздо сложнее. Специализированных печатных изданий, где бы публиковались отчеты об. исследованиях состояний рынков, как таковых еще нет. Официальная статистическая информация совершенно не отражает реальное состояние дел (во всяком случае, в Санкт-Петербурге), а исследования некоторых фирм типа «Санкт-Петербургского маркетингового центра» основываются также на официальной информации, которую предоставляют петербургские предприятия и фирмы государственным финансовым и налоговым органам, и потому (по известным причинам) не могут рассматриваться как объективные. Опираясь на это, можно сделать вывод, что качество и объективность маркетинговых исследований в рамках подготавливаемого российской фирмой бизнес-плана практически полностью зависят от полноты и качества информации, которой она располагает. О степени проработки разделов этого блока различные методики говорят по-разному. Методика UNIDO посвящает исследованиям рынка сбыта один раздел, в котором рекомендует дать ответ на вопрос о размерах производства данного продукта, ведущих производителях, их акциях, перспективах роста спроса на продукт. Здесь осуществляется прогноз сбыта продукции по сегментам рынка и затрат на маркетинг. В целом такой анализ может быть охарактеризован как общий и оценочный и более подходит применительно к основной массе неисследованных российских рынков. Исходя из этого, главным *. МАРКЕТИНГ Y.i итогом раздела должен стать вывод о предполагаемой производственной мощности предприятия. Другая методика так или иначе включает в маркетинговый блок сразу четыре раздела: изучение и оценка рынка, планы дизайна и разработок, риск и предполагаемые проблемы, а также такой своеобразный, на первый взгляд, раздел, как польза обществу. В отличие от предыдущей методики на этот раз, как видно, фирме, разрабатывающей инвестиционный проект, рекомендовано провести не просто анализ, а целое исследование, подразумевающее не только солидный бюджет, но требующее достаточно большого запаса различных ресурсов для его осуществления. Бесспорно, к такой подготовке проекта должна стремиться каждая заинтересованная фирма. Однако в нынешних условиях собственными силами это смогут осуществить скорее всего единицы. Поэтому как вывод может прозвучать рекомендация более активного использования для этой работы специа-. листов консалтинговых и маркетинговых фирм, которые напрямую предназначены для этой работы. Финансовый анализ В отношении данного блока самый распространен-. ный недостаток российских бизнес-планов заключается в том, что финансовый анализ здесь во многих случаях основан на показателях, характерных только для советской экономики, и поэтому чаще напоминает технико-экономические обоснования. Это главным образом относится к тем бизнес-планам, которые готовятся «внутри» фирм, т. е. без привлечения к работе консалтинговых и маркетинговых компаний. Международная же практика обоснования проектов использует несколько обобщающих показателей, позволяющих подготовить решение о целесообразности (нецелесообразности) вложения средств. В их числе: • чистая текущая стоимость (net present value of cash flow); «период возврата капитальных вложений (pay-back period); • максимальный денежный отток (cash outflow); • точка безубыточности (break-even point).
МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ szsr Организационный и технический блок Пожалуй, на сегодняшний день это наименее спорная часть бизнес-плана даже с учетом нашей российской спецификации. Практически все методики тем или иным способом включают в этот блок следующие разделы: • описание продукции или услуг; • местоположение и общую характеристику предпри • организационный план производства и сроки осуще О чем никогда нельзя забывать в этих разделах — это доходчивость, корректность в терминах и грамотный перевод на иностранные языки (если, конечно, бизнес-план предназначен для иностранного партнера). В противном случае либо хорошо подготовленный документ не будет понятен потенциальному инвестору с технической стороны, либо просто-напросто не будет воспринят им всерьез. В бизнес-плане не должны быть раскрыты только те позиции, которые непосредственно относятся к описываемым типу предприятия и сфере деятельности. Наверное, поэтому в последнее время в международной предпринимательской практике деловые документы подобного рода принято писать простыми предложениями и употреблять такие речевые обороты, которые однозначно указывали бы на смысл той или иной фразы. Программа должна иметь «знак прочности» —возможность оперативно отреагировать на повышенный спрос. Например, рассчитывали набрать в музыкальную студию 30 детей, а желающих оказалось втрое больше. Отказы будут серьезным упущением для престижа фирмы, а то и снижением конкурентоспособности, так как конкуренты вряд ли упустят открывшуюся возможность. Бизнес-план — необходимый набор документов, фактов, анализ информации, оценка рынка, собранный в единый документ, дающий возможность в случае его одобрения и поддержки получить кредит, а следовательно — начальный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия. Это сложный и объемный документ, составляемый конкретно для определенного проекта, на основе установленного, стандартного плана. 4. МАРКЕТИНГ '4 Ниже приведен сокращенный (в силу коммерческого характера некоторых данных и расчетов) вариант бизнес-плана, составленного для музыкального центра «Лига продюсеров „ИНО"» (использована разработка С. Крупиной). Бизнес-план создания Лиги продюсеров «ИНО» 1. Лига продюсеров «ИНО» создается с целью объе Задачами (функциями) Лиги являются: • Создание своей студии звукозаписи. в Рекламная деятельность с целью пропаганды новой культуры, а также финансирование начинающих талантливых музыкантов. «Изготовление и продажа сопутствующих музыкальных товаров (фото-, видео-8 аудиопродукция, а также памятные майки, значки и т. п.). • Проведение концертных акций с другими организа • Проведение консультаций, маркетинговых услуг, ме Более подробное описание работ и услуг «ИНО» содержится в Уставе Лиги. Далее дается описание качества услуг и особенности сервисного обслуживания. 2. Оценка рынка сбыта Основной потребитель данной продукции — молодежь в возрасте от 16 до 34 лет. Люди различного достатка, вкуса. За счет разноплановости коллективов, сотрудничающих с «ИНО», охватывается практически весь рынок современной поп-, хип-хоп-, рок-музыки, а также примерно 2/3 рынка авангардной музыки. Приблизительный прогноз заполняемости залов (с учетом опыта проведения нескольких концертов) составляет как минимум 89,9%. .186 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ В крупных городах (Киев, Москва, Санкт-Петербург) эта цифра превышает 105%. 3. Оценка конкурентов В настоящее время в Петербурге существует около 5 официальных музыкальных организаций. Из них центры «Ампир», Вити Лужина и Рок-клуб являются наиболее крупными и стабильными. Но у всех упомянутых клубов имеются существенные минусы. Центр «Ампир» ведет неправильную концертную политику, его коллективы, работающие по контрактам, находятся в невыгодном положении (завышенный процент отчисления на рекламу, отсутствие прав и свободы выбора), кроме того, из-за неправильной организации и плохой работы агентов центр несет постоянные убытки, не успевая следить за всеми направлениями деятельности. Примечание. Данный прогноз оправдался спустя год после написания этого бизнес-плана — «Ампир» практически обанкротился. Относительно Рок-клуба прогноз также оправдался. Его положение «монстра» заметно пошатнулось. Единственное, на чем он держится, — это отчисления с концертов таких гигантов рока, как Гребенщиков, группы «Алиса», «Пикник», «ДДТ». Витя Лужин заслуживает уважения, он открыл валютный клуб для иностранцев, но в результате потерял примерно 98% рынка. Единственная организация, которую можно было назвать конкурентом, — это Василеостровский МКЦ. Но это лишь узко концертная организация (концерты проходят в маленьком помещении). Учитывая специфику музыки, это невыгодно. «Живые» концерты авангардной музыки лучше проводить раз в 2—3 месяца в крупных залах, таких как БКЗ, ЛДМ. 4. Стратегия маркетинга Самый обширный раздел, включающий следующие пункты: 1) Схема продвижения гастролей, календарные пла 2) Ценообразование (на билеты, афиши, плакаты, .*;-* ф
4. МАРКЕТИНГ ВИ" Щ ' '1 iv' Vir.' Щ I'M
3) Реклама.. '.. 4) Методы стимулирования продаж. 5) Формирование общественного мнения о фирме Но, учитывая специфику Лиги продюсеров «ИНО», огромную роль играет и уровень профессионализма сотрудников, музыкантов, управляющих продюсеров, а также личные контакты, внешний вид, характеристики концертов, искусственные сенсации, сплетни и т. п. Музыкальная жизнь очень разнопланова. Мнение о фирме может каждый день измениться. Истинный авторитет завоевывается изо дня в день планомерной работой, порядочностью. 6) План производства: • наличие определенных мощностей, • условия закупки дополнительной техники, • возможные контакты по поводу расширения, • проблемы, • издержки. Каждая из указанных позиций подкрепляется документами (бухгалтерия учредителя или оценочная комиссия). 7) Организационный план. Описание плюсов и минусов будущих сотрудников, требования к квалификации. Требования к коллективам, которые будут работать по контрактам (права, обязанности сторон). 8) Юридический план. Правовой аспект рассматривается в зависимости от формы открываемой фирмы. В данном случае — это филиал Петербургского отделения Фонда культуры. Таким образом, «ИНО» предоставляется помещение и право пользования юридическим адресом и расчетным счетом. Бизнес-план дополняют учредительные документы: устав, протокол о намерениях, договор об аренде или о правах Лиги продюсеров «ИНО» как филиала — подразделения Петербургского фонда культуры. 9) Оценка риска и страхования.
МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ J Форс-мажорные условия. Все имущество Петербургского фонда культуры и его филиалов застраховано от лица головного управления. 10) Финансовый план включает в себя: • прогноз объемов реализации- музыкальной продук • баланс денежных расходов и поступлений; • сводный баланс активов и пассивов, т. е. кредитоспо 11) Стратегия финансирования включает: • сроки окупаемости вложений; • план получения средств для создания или расшире • смету (приблизительную), расчеты; • сроки возврата вложений и доход инвестора. В случае необходимости возможен следующий уровень конкретизации программы —: так называемая «логистика» — перечень организационных, коммерческих, научно-технических, производственных, сбытовых и т. д. мероприятий, составляющих последовательность конкретных операций и событий по реализации проекта. Логистику полезно представить в виде сетевого плана (сетевого графика). Однако следует помнить, что в основе оперативных планов и бизнес-планов лежат факторы, образующие ЗДА и маркетинговый комплекс. И без анализа этих факторов, характеристики их динамики, перспектив невозможна выработка- программы работы. Причем среди этих факторов можно выделить основные группы, решение по каждой из которых может быть выделено в самостоятельную стратегию. Речь идет о таких группах факторов, как товарный комплекс, цены, сбыт и комплекс продвижения (стимулирование рынка и среды, реклама, public relations, управление сопротивлением и т. п.). По-английски эти 4 группы факторов называют «4Р»: Product, Price, Place, Promotion. Таким образом, можно говорить соответственно о четырех основных маркетинговых стратегиях: товарной, ценовой, сбытовой и продвижения. Каждая из них предполагает методы анализа и разработки, к рассмотрению которых мы и переходим.
|