Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Человек и его рабочее окружениеСтр 1 из 4Следующая ⇒ Социальные контакты: человек и его окружение Человек трудится обычно в окружении других, взаимодействуя с ними. В данной главе рассматриваются особенности этого взаимодействия. К последним принято относить: 1) Неопределенность отклика, порожденная его зависимостью от личных особенностей людей, ситуации, характера воздействия. 2) Неадекватность оценки человеком окружающих и себя самого. 3) Искажение смысла получаемой информации. 5) Психологическую защиту от воздействия со стороны. Человек и его рабочее окружение Рабочее окружение человека представлено кругом его общения. Этот круг бывает личным, основывающимся на эмоциональных связях, и служебным, предопределяемым связями должностными. На практике выделяется круг ближайшего общения, куда входят не более пяти человек, с которыми можно обсуждать любые проблемы, не боясь утечки информации; круг периодического общения, где регулярно рассматриваются только официальные вопросы; круг эпизодического общения, охватывающий в потенциале всех сослуживцев. В каждом из них складываются свои нормы, которые в общении с другими нужно учитывать. Нужно помнить, что при переходе в другой круг общения, когда прежние взаимосвязи частично рушатся или обесцениваются, а новые еще не складываются, человек временно попадает как бы в определенный вакуум, и в него, особенно если речь идет о руководителе, могут устремиться случайные, в том числе и корыстные люди, желающие как можно скорее утвердиться при «новой власти». Поэтому на новом месте не следует в первые же дни с кем-то тесно сближаться - лучше сначала внимательно, не торопясь, присмотреться к другим. Это важно, поскольку удачное овладение кругом общения предшественника является одной из важнейших предпосылок успешной адаптации в новом окружении. На работе, как в театре, людям приходится играть определенные социальные роли. Роль характеризуется совокупностью действий, ожидаемых окружающими от ее «исполнителя» в соответствии с его индивидуальными психологическими особенностями и местом в организации (в том числе и в управленческой иерархии). Разные люди, имея неодинаковые представления об одной и той же роли, личные ценности, устремления, неодинаково ведут себя в ней. Если роль понятна и приемлема для человека, соответствует его возможности и желаниям, не ограничивает и не унижает, она исполняется с удовольствием. В противном возникает конфликтная ситуация в которую может быть втянут и руководитель. В то же время, замыкаясь на своей роли, человек не полностью реализует свои возможности мешает и это сделать другим. Поэтому распределение ролей нужно своевременно корректировать Специалисты выделяют несколько типов социальных ролей, которые люди могут играть в процессе служебного и личного взаимодействие. Руководителю необходимо их знать и учитывать в своей работе, ибо они во многом предопределяет поведение сотрудников. К «служебным» ролям относятся: Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива не зависимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность - уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом не обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей. Генератор идей - как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых, стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способный реализовать их на практике. Контролер - сам творчески мыслить не способен, но в силу глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию Шлифовальщик - обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами в коллектива. Энтузиаст - самый активный член коллектива; увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели. Искатель выгод - посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива. Исполнитель - добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании. Помощник - человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни. Считается, что трудовой процесс будет нормально осуществляться при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если же работников окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли (или какая-то роль останется без «исполнителя»), и в результате, как правило, возникают конфликты. Особенно часто такая ситуация имеет место в группах числом от пяти до восьми человек. Они чаще всего раскалываются на две враждующие части. Группы в 3-5 участников за счет тесных личных связей оказываются в этом смысле более устойчивыми. Но их потенциал низок. Поэтому предпочтительнее группы, насчитывающие в своих рядах 10-12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается гораздо легче. Но при дальнейшем их росте возникают сложности с управлением. Роли, связанные с межличностными отношениями, обычно делят на ведущих и ведомых. Первые играют так называемые предпочитаемые лица - «звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих. Вторые - все остальные, включая не предпочитаемых, с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все. Таких людей из трудового коллектива нужно, по возможности, удалять. Оценка роли, которую субъект играет в организации, определяющая его ранг и место в системе социальных связей, называется статусом. Статус бывает формальным и неформальным. Формальный статус определяется служебным положением. Оно обусловлено рангом организации, уровнем должности, значимостью решаемых задач и характеризуется обеспеченностью обслуживающим персоналом (референт, секретарь, персональный шофер и пр.), транспортом, доступом к источникам информации, контактам с вышестоящими руководителями, допуском в те или иные круги общения, заработком, другими льготами и привилегиями. Лица, формально занимающие одинаковую должность, но работающие в разных организациях, имеют различное служебное положение. Это обстоятельство нужно учитывать взаимоотношениях. Неформальный статус обусловлен авторитетом субъекта в глазах окружающих, основанном на личных свойствах (возраст, знания, опыт, культурный уровень, связи, нравственные качества). Авторитет формируется не только стихийно, но и поддерживается целенаправленно при помощи различного рода мероприятий, ритуалов, распространения соответствующей информации. Способы укрепления авторитета: - не бросать слов на ветер; - быть справедливым и беспристрастным; - не уклоняться от решения проблем; - беречь время подчиненных; - не отдавать невыполнимых распоряжений; - не проявлять излишних эмоций; - информировать подчиненных. Сознательная фальсификация информации, неискреннее поведение людей и особенности восприятия другими приводит к формированию у них ложного авторитета, существующего как в сознании окружающих, так и в представлении субъекта о самом себе. На практике авторитету человека могут угрожать: - сложные ситуации, в которые он попадает; - неблагоприятный морально-психологический климат в организации; - целенаправленная деятельность соперников по его подрыву; - случайные неудачи и т.п. Действительно авторитетному человеку бояться этого не приходится, ибо своими активными действиями на общее благо он без труда может восстановить доверие окружающих. Обладатель ложного авторитета сделать этого не в состоянии. Постоянное опасение разоблачения формирует у него своеобразный психологический комплекс угрожаемого авторитета, толкающий не на совершенствование себя и своей деятельности, а на защиту любой ценой своих позиций. В этом случае практикуется уход от ситуаций, в которых проявляется некомпетентность, неспособность выполнять ту или иную работу; блокирование нежелательной информации; подкуп, например, в виде ослабления требований, или наоборот, угрозы и шантаж по отношению к окружающим; дистанцирование от других, чванливое, высокомерное поведение; запутывание многословными рассуждениями; раздача невыполнимых обещаний и пр. К причинам появления комплекса угрожаемого авторитета относят: - низкую квалификацию руководителя; - объективные неудачи, которые при желании можно истолковать и как его слабости; - чрезмерную сложность ситуации, справиться с которой субъект не в силах; - угрозы и интриги со стороны; - психологическую неуверенность в себе. Все перечисленные выше факторы формируют три типа поведения людей в организации, каждый из которых характеризуется!) мотивами; 2) пониманием его необходимости (чувством); 3) волей к соответствующим действиям. Различное соотношение этих моментов приводит к тому, что для одних людей поведение является вынужденным, внешне навязанным, что обусловлено непониманием его важности и необходимости, отсутствием необходимых навыков и привычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление. С такими людьми (как руководителями, так и исполнителями) необходимо проводить разъяснительную работу или перемещать на другие должности. Для других руководство или подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовольствие. У руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения. Подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения, то есть также обретают своего рода свободу. Но в этих условиях самое активное руководство и самое добросовестное подчинение не принесут большого эффекта, а наоборот, будут иметь неблагоприятные последствия из-за ориентации не на выполнение стоящих задач, а на достижение комфортного состояния. За такими сотрудниками руководитель также должен пристально следить и во время их одергивать. Наконец, для третьих руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга. В этом случае они имеют по-настоящему активный, творческий характер, эффективны, результативны.
|