Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
ГЛАВА VI 22 pageОсенью 1993 года мы разговорились с приятелем о сложностях, возникших в петербургском пароходстве. —Уже который месяц не платят зарплату, — говорил он, — в семьях моряков тяжелая ситуация. Я полушутя взял информацию о пароходстве и провел диагностику. Параметры судьбы пароходства были смертельны. И, что самое главное, причины этого полностью совпадали с причинами гибели корабля. Из этого следовало, что энергетика пароходства во многом определяла судьбу кораблей. Мое желание помочь морякам привело к решению встретиться с руководством пароходства. —Ты знаешь, — сказал я приятелю, — без встречи с руководителями изменить ситуацию невозможно. —Хорошо, тогда я пойду договорюсь, — сказал он. Самое удивительное то, что через несколько дней встреча состоялась, и все, что я говорил, было серьезно воспринято. Был даже заключен договор, согласно которому я должен проводить диагностику экипажей и судов перед выходом в море. И вот здесь я «налетел» на то, что называется «инерцией человеческого мышления». Оказывается, для того чтобы эти люди поняли меня, нужно было доходчиво разъяснить им свою систему. На меня, в лучшем случае, смотрели как на шарлатана. Я привык работать с больными, которые жадно ловили каждое мое слово, а здесь нужно было работать со здоровыми людьми, причем скептически настроенными. Все мои попытки что-то объяснить не давали никакого эффекта, и постепенно мне все стало надоедать. Старый контракт закончился, нового со мной не заключили. Я понял, что эта тема закрылась, и решил забыть об этом. Но тут произошел случай, для меня неожиданный. Начались сильные рези в желудке. Причина была вне меня, кто-то на меня обижался. Через некоторое время нашел причину — это было какое-то общество. «Какое же общество могло на меня обижаться?» — ломал я себе голову. — Каким образом я мог повредить группе каких-то людей?" Вскоре я понял, что это была за группа, — это было пароходство. Оказалось, люди, внешне не связанные друг с другом, реагирвали на мои эмоции как единый живой организм. Поле пароходства противилось моему расставанию с ним и воздействовало на меня, когда я решил больше не думать о его проблемах. История не закончена, и мне придется заниматься этими проблемами. Так оно впоследствии и случилось. Руководитель пароходства оказался человеком с сильной интуицией, он предложил мне составить прогнозы. Моя рука чертила графики, которые я потом расшифровывал. Через несколько месяцев те прогнозы, которые я давал относительно безопасности кораблей, финансово-экономического состояния пароходства, стали подтверждаться. Меня начали приглашать на встречи с капитанами, где я в максимально простой и доступной форме объяснял, насколько глубинные подсознательные эмоции связаны со здоровьем и судьбой человека, насколько восприятие мира капитаном связано с ситуациями, происходящими на корабле и вокруг него. И вот разворачивается то, с чего, в принципе, должно было все начаться. Я сижу в кабинете у одного из руководителей пароходства, и он проверяет мою компетентность. Делается это очень просто. Он говорит мне фамилии капитанов и названия судов, на которых они ходят. —Вот у этого судна параметры очень плохие, — говорю я, — поле весьма неважное. С ним ничего не случилось? —Пожар был на судне. Миллион долларов убытка. Звучит фамилия следующего капитана и название его судна. — Здесь все нормально, — сообщаю я, — а что, есть проблемы? —Проблем нет, — отвечает рукводитель. Новая фамилия, здесь я вижу проблемы. Гордыня у капитана на смертельном уровне. Подсознательная агрессия очень высокая. Это блокируется либо болезнью, либо несчастьем. Значит, возможность аварии резко повышается. —Вы знаете, — говорю я руководителю, — психологическое состояние капитана неважное, с ним надо пообщаться. —Вот мы его и сняли несколько дней назад, чтобы пообщаться, — улыбается собеседник. Из беглой проверки судов и их капитанов получалось, что я не сделал ни одной ошибки. Это уже расположило руководство к большему доверию. Через несколько дней еще одна ситуация доказала мою компетентность. Я консультировал одного из работников пароходства по какому-то вопросу. Он сказал, что в тот день произошло столкновение двух судов, и спросил, не могу ли я указать причину. Причина в капитане второго судна, — ответил я, — причем она не зависит от профессиональной подготовки. — А как Вы смогли определить, что виноват именно этот капитан? — У первого капитана уровень гордыни и подсознательной агрессии минимальный, а у второго, наоборот, близок к красной черте. Значит, именно со вторым, независимо от его интеллекта и способностей, должны происходить неприятности, блокирующие его подсознательную агрессию. Информация, данная мной, была проверена и оказалась правильной. Здесь важно было то, что работник пароходства ничего не знал о ситуации, то есть подсознательно считать информацию было невозможно. Через несколько дней я встретился с капитаном этого судна. — Самые слабые места у капитанов — это зацепка за работу, за имидж. Чем больше презираете и осуждаете того, кто плохо работает или не подчиняется приказам, тем больше притягиваете к себе несчастья. Если не измените свою реакцию на события, проблем будет больше. —Ударили по одной щеке — подставь другую? — Иронически спрашивает капитан. —Совершенно верно. Вы должны абсолютно принимать ситуацию внутри. — Значит, пусть у меня на судне будет бардак, пусть все разваливается, а я должен все принять и ничего не делать? — Снаружи Вы общаетесь с людьми и обязаны контролировать ситуацию. Внутри же Вы общаетесь с Богом и имеете право только принять ситуацию и не выдавать агрессии на тонком уровне. Агрессия по отношению к любому человеку — это агрессия по отношению к Богу, который его ведет. Внешне реакция капитана была нулевая. Я подумал, что зря пытаюсь что-либо ему объяснить. Но на тонком уровне неожиданно увидел противоположную картину. Пятиминутного разговора было достаточно для полной балансировки и приведения в норму всех параметров. Самое главное, что балансировка поля сохранялась в течение последующих месяцев. Для того чтобы распутать сложную ситуацию, нужно находить новые решения. Каждая такая находка значительно облегчает работу с больными. Пытаясь убедить одного - из капитанов, я неожиданно нащупал звено, которое помогло мне затем работать с раковыми больными. Добродушный и спокойный человек, а в поле мощная программа самоуничтожения. Значит, его душа будет притягивать несчастья. Я пытаюсь объяснить ему, что осуждение других, обиды на других, как и на себя, дают, в конечном счете, программу самоуничтожения. — Вы сейчас не хотите жить, хотя и не подозреваете об этом. — Ничего подобного, — отвечает он, — на себя не обижаюсь, нежелания жить у меня нет. —Хорошо, тогда попробую объяснить иначе. Вы делаете неправильно две вещи: любую претензию и обиду пытаетесь скрыть, то есть запихиваете ее внутрь, что очень опасно, это первое. Агрессия, загнанная внутрь, наиболее вредна. Второе, капитан должен контролировать ситуацию снаружи. — Я рисую шкалу. — Вы должны контролировать ситуацию на 100%, у Вас стремление сделать это на 95%, норма. А ведь изнутри каждая ситуация — это часть Вселенной. Внутри Вы можете контролировать ситуацию на 5—10%, не больше, а Вы пытаетесь — на 120%. Получается, что на тонком уровне Вы стремитесь раздавить, подмять под себя Вселенную. Она Вас раздавит быстрее. Запомните раз и навсегда: внутри Вы не должны контролировать ситуацию эмоциями. Теперь он меня понял. В дальнейшем, чтобы оценить тяжесть заболевания у пациента, я показывал ему на шкале, насколько его подсознательное желание контролировать ситуации больше нормы. Вместо 5—8% подсознательного контроля, в тяжелых случаях эта цифра достигала 250— 300%. Месяц за месяцем, общаясь с работниками пароходства, я замечал, как карма всей организации менялась к лучшему. Я консультировал работников по вопросам здоровья. Но все взаимосвязано, и очищение их энергетики влияло на судьбу пароходства. Постепенно отношение ко мне изменилось к лучшему. Главное, что меня интересовало, — можно ли вытащить крупную организацию из тяжелой ситуации, пользуясь моим методом, и убедился, что возможно. Помню, как в первый раз увидел связь кармы руководителя с судьбой его организации. Мне по какому-то вопросу позвонила бухгалтер частной фирмы. —Как дела, как работа? — спрашиваю у нее. —Я сейчас не работаю, наша фирма сгорела. —Как сгорела? —В прямом и переносом смысле. Здание сгорело, и фирма сгорела. — Что-то уж больно круто, сейчас посмотрим причины. А ты знаешь, — с удивлением сказал я, посмотрев ситуацию на тонком плане, — ведь причина — в директоре вашей фирмы. Он слишком сильно зацепился за деньги, стал ненавидеть людей и программировать их на уничтожение из-за денег. Вся организация, все работники стали цепляться за деньги и пропитываться агрессией. Фирма стала агрессивным организмом и должна была обанкротиться. Балтийское пароходство испытывало те же проблемы. Перестройка дала не только свободу, она дала сознательное устремление к деньгам и благополучию, которое, выйдя из баланса, стало разваливать новые структуры. Когда развивается мировоззрение, позволяющее отречься от духовных Ценностей ради материальных благ, материальные блага Должны быть разрушены. Россия сможет восстановить свою экономику только в том случае, когда культура и духовные ценности станут приоритетными. Пароходство, в котором работало около двадцати пяти тысяч человек, развивалось по тем же законам, что и вся страна. После перестройки стремление к наживе, к деньгам стало настолько мощным, что включился механизм блокировки. В результате вроде бы случайных, непродуманных действий руководства, пароходство стало терять десятки миллионов долларов. Оно должно было быть разворовано, разграблено и, в конце концов, должно было развалиться. Или другой вариант: оно должно изменить свое мировоззрение, свое отношение к деньгам. Тогда выживет. Но для того чтобы это произошло, мне нужно было встречаться с работниками, диагностировать их, читать им лекции. В необходимости этого надо было убедить руководство. С прежним начальством это было бы невозможно, однако я пришел со своими предложениями, когда большая часть высших чиновников сменилась. А новый президент фирмы, от которого зависело очень многое, был гармоничным человеком. Это давало пароходству значительные шансы на выживание. Сейчас, когда пишутся эти строки, в пароходстве весьма сложная ситуация, но я вижу главное — тонкие духовные структуры всех людей, как единого живого организма, стали значительно чище и светлее. На тонком уровне организация уже выжила, она больше не будет притягивать аварии, несчастья, финансовые потери.
|