Преимущества самостоятельного обучения

Программа наставничества и самостоятельно управляемое обуче­ние (СМАЙЛ) принесли подразделению очень много пользы.

Эти мероприятия побудили людей задуматься о широком спектре возможностей обучения, которые могут помочь им в достижении сво­их целей:

...простое побуждение людей более гибко размышлять о кажущихся недо­ступными возможностях, об обучении, о собственном развитии и обо всех «за» и «против» их сегодняшнего положения дало огромные преимуще­ства и повысило боевой дух сотрудников.

112 Глава 4. Наставничество: слияние теории и практики

Также они улучшили способность индивидов адаптироваться к из­менениям:

Потенциально всегда существует возможность организационных измене­ний, которые, на мой взгляд, некоторые сотрудники подразделения счита­ют для себя угрожающими. Однако я не заметил реакции, которую ожи­дал. Может, это произошло благодаря влиянию процесса наставничества, а может, вследствие того, как мы его осуществляли. Это могло оказаться изменением культуры. Наставничество помогает людям комфортнее чувствовать себя в условиях перемен и дает большее чувство уверенно­сти в себе.

СМАЙЛ оказалась эффективной системой самостоятельного обучения:

Чувство, что мы обладаем чем-то устойчивым, крепкой структурой, рож­дающей уверенность... Этот действенный цикл включил в себя большую часть подразделения.

Программа наставничества помогла справиться с трудностями коммуникаций:

Этот процесс может пролить свет на некоторые промахи и темные пятна. Например, выявляется тот факт, чтолинейные менеджеры не всегда дово­дят до сведения подчиненных, каких результатов они ожидают от их дея­тельности. Процесс помог определить пункты нарушения основных прин­ципов ведения дел.

Программа увеличила количество возможностей для обучения:

Некоторым менеджерам она позволила улучшить навыки межличностно­го общения, а некоторые из них даже решили получить квалификацию «наставник», демонстрируя тем самым, что они понимают ценность обла­дания навыками опытного наставника.

Программа повысила сплоченность подразделения:

Программа также сделала вклад в развитие чувства общности всех сотруд­ников подразделения.

Лично для Марка Уитли преимущества заключались в том, что:

Что-то происходит на регулярной основе, и это заставляет меня концен­трироваться на моем личном развитии — и это постоянный цикл, дис­циплина. Кроме того, это улучшает мои навыки слушания, ставя меня в ситуации, где мне приходится выслушивать людей, исполняя роль на­ставника.

Что происходит на практике? 113

Недостатки программы в том виде, как они выявлялись, были ми­нимальными:

Тот факт, что некоторые люди были разочарованы, возможно, объясняет­ся тем, что они представляли себе СМАЙЛ панацеей от всех своих про­блем или быстрым способом повышения качества работы.

Участие в программе было добровольным, поэтому некоторые люди, ко­торые могли бы получить большую пользу от программы, просто не вклю­чились в нее.

Смущение и некоторое замешательство со стороны одного или двух участ­ников программы, посчитавших, что СМАЙЛ связана с их личными стремлениями, а не с развитием навыков выполнения «повседневной ра­боты».

Следующие условия Марк Уитли считает ключевыми факторами, определившими успех программы в Сэндвелле:

• Большое количество сотрудников — увлекающиеся и мотивиро­ванные люди.

• И наставники, и ученики были добровольцами.

• Существует некая четкая, постоянная, слаженная и гибкая концеп­туальная структура.

• Цикл в рамках данной структуры развивается относительно быст­ро, что позволяет уверенно реализовывать ПЛР.

• Наставники были патриотами организации.

• Был доступен внешний наставник, обеспечивавший топ-менедже­рам поддержку и поощрение.

• Очевидно, СМАЙЛ побуждает людей принимать на себя ответ­ственность за свое обучение.

Получается, что по крайней мере для «корпоративного» мира мо­дель «коуча-наставника» является наиболее подходящей и ключевое значение для успешности имеет качество отношений.

Пример 4. Наставничество в Sp7'cer//a///7e/rf

Дайана Кэсвелл пришла в Spicer Hallfield, лидировавший на рын­ке производитель и дистрибьютор фотопринадлежностей, в 1998 году на должность управляющего. Компания располагается на трех пло­щадках в центральной и северной Англии, и в ее штат входят около 160 человек.

S-115

114 Глава 4. Наставничество: слияние теории и практики

Уже на ранних этапах Дайана начала вводить в компании новую корпоративную культуру, которая, как она надеялась, должна была по­мочь включить сотрудников в процесс развития бизнеса и их соб­ственного будущего. Она осознавала необходимость мотивации, по­ощрения и поддержки индивидов, с тем чтобы они могли научиться думать самостоятельно, повысить уровень уверенности в себе и стать более ответственными. Новая культура, основанная на коучинге и на­ставничестве, также должна была соответствовать бизнес-плану, она была предназначена помочь людям понять законы бизнеса; иначе она была бы всего лишь еще одним «модным поветрием», вещью в себе, не связанной с целями и задачами организации.

Первые действия были направлены на руководство организации;

было достигнуто соглашение, что три руководителя (в том числе и Дайана) и три топ-менеджера станут учениками внешнего наставни­ка. Через три месяца программа была расширена, и в таком виде она охватила 20-30 ключевых персон (каждая из которых исполняла роль супервизора, менеджера или специалиста в бизнесе), также предоста­вив им возможность обучаться. Их наставниками стали люди из дру­гих организаций — команда топ-менеджеров.