Комплексный подход

Введение

В данной главе мы не вводим никаких новых понятий. Наша цель заключается в том, чтобы сделать обзор всего, что мы узнали об эффективном управлении, а также показать, как комплексный подход может обеспечить общее повышение производительно­сти.

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ВОПРОСАМ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

В самом начале нашего пути к познанию организации и проблем управления мы проиллюстрировали понятие производительности с помощью схемы, на которой был показан прямой поток ресурсов на входе через процесс переработки — к конечному продукту*. Эту простую модель можно истолковать таким образом, что для повыше­ния производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в систему, сохранив неизменным или увеличив при этом выпуск продукции. «Установи более быстродействующий сборочный автомат, найди способ повысить специализацию труда или упростить труд, и производительность пойдет вверх», — такова была основная тенденция в подходе американских менед­жеров к проблеме производительности.

Эта концепция, равно как и концепция, определяющая, что более высокая оплата всегда создает стимулы к лучшему труду, подкреплялась длительной историей. Бла­годаря действию ряда факторов, не последними из которых была относительная новизна технологии сборочных линий и высокая степень специализации труда, в американской промышленности наблюдался длительный период стабильного роста производительности. Увеличение производительности труда на протяжении двадца­ти лет после Второй Мировой войны ежегодно составляло 3%, т.е. на 0,6 — 0,8% больше, чем в Англии, Японии и Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции¹.

Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменились. В период с 1973 по 1981 гг. рост производительности в Соединенных Штатах падал приблизительно на 0,4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась до 11%². Еще более озадачивал тот факт, что доля американской промыш­ленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали — до 86%, а бытовой электроники — до 50%. По темпам роста производительности труда Соединенные Штаты отстали от многих торговых партнеров и конкурентов; в Японии же рост производительности был значительно выше среднемирового показателя (табл. 22.1.). Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Фактически положение было хуже, чем то, которое показывают приведенные цифры, поскольку многие товары, считающиеся американскими, были сделаны с использованием иностранных компонентов. Однако в 1983 г. эта тенденция, к счастью, повернула вспять.

Первой реакцией американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновников. Япония, считали они, ведет нечестную конку­ренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. Конечно, во всех этих утверждениях была доля правды. Однако при внимательном и глубоким изуче­нии проблемы вскрылись интересные факты. Так, например, положение со стоимо­стью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных пар­тнеров. Труднее всего воспринимался тот факт, что американские потребители поку­пают японские автомашины и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше.

Американские менеджеры толпами направились в Токио, чтобы раскрыть секрет японской производительности. Там они встретили доктора Деминга, американского эксперта по контролю качества, который в свое время не смог найти работу в Детрой­те. Они обнаружили, что многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Робототехника была доступна любой американской компании, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.

*Напомним, что термин productivity (здесь «производительность») по своему смыслу больше соответствует понятию «эффективность» производства, принятому в советской экономической науке, хотя и не совпадает с ним полностью. (Прим.науч.ред.)

Таблица 22.1.

Годовые показатели изменений* производительности в промышленности

* Процент изменения получен методом структурных коэффициентов.

** Средневзвешенное значение по промышленности 11 стран.

Источник: Lawrence J. Fulco, «Productivity Growth Since 1982», Monthly Labor Review, December 1986, p.13

Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег, японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производитель­ности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менедже­ры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабо­чих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.

Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к повыше­нию производительности на производстве в США не представляет из себя мистиче­ского секрета. Причина здесь одна — хорошее управление. Потратив более 700 стр. на описание принципов управления организациями, мы теперь хорошо знаем, что входит в понятие «хорошее управление», что настоящий руководитель видит органи­зацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени взаимозависимости эле­ментов организации, а также организации в целом и внешней среды, проблемы редко имеют простое и быстрое решение. Как и все другие важные организационные про­блемы, перспективное повышение производительности нуждается в комплексном подходе.

Большая часть содержания этой, последней, главы, также как и большинство японских программ повышения производительности, не содержит ничего по настоящему нового. Все что от вас требуется, так это применить то, чему мы уже научились, к специфической проблеме производительности.

Для начала отметим, что производительность или эффективность

весьма важно рассматривать не только как переработку поступающих в

систему ресурсов в конечный продукт (хотя это в действительности

так и происходит), но и как процесс, имеющий множество внешних воздействий. Согласно формуле, производительность есть отношение стоимости входных ресурсов к стоимости выходной продукции. Даже с чисто математической точки зрения можно видеть, что все то, что влияет на входные или на выходные величины, вызывает изменения и в производительности. Это означает, что наряду с процессом переработки необходимо рассматривать входные величины, выходные величины, а также любые влияющие на них факторы внешней среды.

На рис. 22.1. производительность показана с точки зрения системного подхода. Здесь видно, что на производительность влияют многочисленные факторы, действу­ющие как во внешней среде, так и в процессе преобразований в системе.

Поскольку все эти факторы влияют и друг на друга, то можно сказать, что ясных, абсолютных путей к повышению производительности не существует. Многие попытки повыше­ния производительности провалились именно потому, что руководители не предви­дели возможных результатов предпринятых ими усилий. Модель, представленная в данной главе, указывает пути повышения производительности, которые американ­ские менеджеры либо проглядели, либо недооценили. Один из этих путей связан с зависимостью между качеством и производительностью.

Концепция качества, этого одного из наиболее важных факторов

общей производительности, показывает необходимость комплексного,системного подхода. Наиболее частая ошибка руководителей при оценке производительности своей организации заключается в том, что они рассмат­ривают лишь показатели объема производства. Так, например, один руководитель высокого ранга, столкнувшись с проблемой производительности, ежедневно подсчи­тывал количество единиц выпущенной заводом продукции и призывал работников увеличить объем выпуска. Понаблюдав за этими действиями руководителя в течение месяца, приглашенный консультант предложил ему рассмотреть и задать себе такие вопросы: «Какое количество изделий выпущено с отличным качеством? Как долго они сохраняют эксплуатационную пригодность? Как часты случаи преждевременно­го вызова для обслуживания? Сколько изделий по самым жестким стандартам можно отнести к абсолютно первоклассным изделиям? Отвечает ли продукция потребно­стям потребителей в максимально возможной степени?».

Дело заключается в том, что зачастую мы так поглощены вопросами количества, что полностью игнорируем вопросы качества. Из двух факторов, влияющих на про­изводительность, т.е. доходов и расходов, мы склонны концентрировать наше внима­ние в основном на доходах и затратах только в прямом смысле. Однако опыт организаций, добившихся наибольшего успеха (а они неизменно являются и наибо­лее производительными), снова и снова показывает, что качество является важным элементом затратного компонента.

Поговорка, что «успех порождает успех» верна и для эффективности организа­ций. Высокое качество прямо снижает издержки за счет увеличения доли продукции, которую можно продать, уменьшения случаев возврата изделий покупателями вслед­ствие имеющихся дефектов, а также за счет сокращения объема гарантийного ремон­та. В результате компания получает больше денег, которые она может израсходовать на мероприятия по повышению конкурентоспособности. Это подтверждает необхо­димость высокого качества новых продуктов, которое дает увеличение объема про­даж; помогает понять преимущества масштабности производства, позволяющего увеличить долю прибыли в доходах. Впечатляющим примером является фирма «Ай Би Эм», менее чем за два года вышедшая на первое место в производстве персональных компьютеров и захватившая более 30% этого рынка.

Рис. 22.1.Процесс переработки.

Нет никакого сомнения в том, что было еще несколько производителей персональных ЭВМ, которые выпуска­ли такие же, а может быть даже лучшие компьютеры, столь же надежные и стоившие гораздо дешевле. Но стабильным качеством «Ай Би Эм» вбивала в сознание покупа­телей, что ее символ — это качество, надежность и обслуживание, когда оно вам нужно. На беспокойном, противоречивом рынке в начале 80-х годов, когда даже новые, преуспевающие компании типа «Осборн» терпели поражение, покупатели были готовы платить лишние 30% за то чувство гарантии, которое они имели, поку­пая у «Ай Би Эм». В результате эта фирма не только продала больше персональных компьютеров, чем кто-либо другой, но, несомненно, получила и самый высокий процент прибыли с каждого компьютера.

Сравнение с американским бизнесом показывает, что японские менеджеры уде­ляют вопросу качества гораздо больше внимания. Почему это имеет такое значение и почему это столь сильно влияет на производительность, вполне очевидно. Чтобы понять воздействие качества на производительность, давайте опишем его в систем­ных терминах, как это показано на рис. 22.1.

Качество имеет как внутренний, так и внешний компонент. Внутренние компо­ненты качества — это характеристики, внутренне присущие выпускаемому продук­ту. Для товаров это — срок службы, отсутствие дефектов, технические характеристики, уровень исполнения, дизайн. К характеристикам качества услуг относятся надеж­ность, высокие стандарты и быстрота обслуживания, доступность и низкая цена. Этот аспект качества американские менеджеры понимают хорошо. Однако они не всегда поступали в соответствии с этими знаниями, как делали японцы, поскольку не заме­чали или недооценивали значение внешнего аспекта качества.

Как и все, что связано с организацией, качество зависит от факторов, находящихся вне организации. Большее значение имеют не технические данные продукта, а то, в какой степени этот продукт соответствует потребностям потребителей. Это, в свою очередь, зависит от взаимодействия многих сил. Два наиболее важных и очевидных фактора: кто является потребителем и как будет использоваться продукт. Цифровая компьютеризованная система микширования, используемая в современных студиях звукозаписи, дает качество воспроизведения звука, приближающееся к уровню со­вершенства. Но даже самый большой энтузиаст-любитель высококачественной запи­си среди покупателей не подумает раскошелиться на лишний миллион долларов, в который обойдется такое совершенство, если хорошую кассетную деку, дающую воспроизведение без заметных на слух искажений, можно купить всего лишь за несколько сот долларов. И, наоборот, фирма звукозаписи даже не будет рассматри­вать возможность экономии на приобретении домашней системы, поскольку для того чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, она должна быть олицетворением качества.

Потребителей и товаров, и услуг, будь они частными лицами или

такими гигантами, как «Дженерал Моторс», интересует не степень совершенства, а ценность. Ценность — это функция соответствующих эксплуатационных характеристик и цены. Именно ценность определяет качество. Поэтому, как говорят Риггз и Феликс, «жертвуя качеством, можно легко увеличить объем выпускаемой продукции, но редко когда это ведет к увеличению ценности продукции»³.

Ценность, применительно к качеству, является понятием относительным. Потре­битель сравнивает продукцию организации с продукцией ее конкурентов, другими товарами или услугами, удовлетворяющими такие же потребности, или с продукцией этой же организации в прошлом. Потребители отнюдь не объективны в определении ценности. Важную роль играет и характер восприятия, на который влияют такие «неосязаемые» факторы, как, например, имидж, репутация в обществе. Ценность «Мерседеса», например, можно считать высокой, если судить по устойчивому росту популярности этой машины, хотя объективно говоря, его технические характеристи­ки и срок службы ниже, чем у некоторых других не столь дорогих, но роскошных автомобилей. Воспринимаемое качество может фактически поднять объективную ценность товара. В силу воспринимаемой ценности «Мерседеса», например, цена при продаже подержанных автомашин этой марки составляет больший процент от пер­воначальной цены, чем в среднем других марок машин. Репутацию низкого качества, которую к своему сожалению получили американские автомобилестроители, очень трудно разрушить, несмотря на самые серьезные улучшения качественных характе­ристик их продукции.

С концепцией восприятия ценности связан и вопрос уровня дефектов. В общем, американский бизнес всегда стремился к обеспечению «приемлемого» уровня дефек­тов, разумно низкому процентному показателю дефектности от общего объема про­изведенной продукции. Но для покупателя существует только один приемлемый уровень — полное отсутствие дефектов. Кроме того, люди гораздо больше склонны к тому, чтобы излить все свои жалобы на качество любому, готовому их выслушать, чем рассказывать об изделии, с которым у них не было никаких проблем. Поэтому даже небольшой процент дефектов может превратиться в снежный ком отрицательного имиджа. То, что наиболее преуспевающие японские компании давно уже проводят политику полной бездефектности, конечно же сыграло свою роль в создании того образа качества, которым сейчас пользуется продукция автомобильной и электрон­ной промышленности Японии. И хотя полного совершенства достичь, видимо, невоз­можно, стремление к нему кажется оправдывает дополнительные затраты.

Как и все другие параметры, подверженные воздействиям внешней среды, каче­ство, как воспринимаемая ценность, тоже зависит от происходящих перемен. То, что когда-то считалось высококачественным, может быстро стать низкокачественным. Американские потребители когда-то высоко ценили большие машины с мощными двигателями. Однако, когда в 1973 г. цены на бензин резко взлетели вверх, эти машины практически перестали пользоваться спросом, нуждам потребителей, их определению качества стали отвечать небольшие, экономичные машины. В области вычислительной техники скорость развития столь высока, что цены, которые потре­бители готовы платить за компьютер данной мощности, падают в среднем на 25% в год. Таким образом, чтобы сохранить качество, а тем самым истинную производи­тельность, менеджеры должны идти в ногу с переменами во внешней среде.

НА ВЫХОДЕ. На выходе процесса производства или

переработки всегда имеются как положительные, так и отрицательные результаты. К положительным результатам относятся качество товаров или услуг, прибыль, заня­тость населения. К возможным негативным результатам относятся дефекты, потери, безработица, которые могут иметь положительное значение для организации, но отрицательное для общества. Почти все управленческие решения, даже те, которые в целом носят положительный характер, имеют определенные негативные последст­вия. Повышение производительности в конкретной организации, например, может вести к сокращению рабочих мест в ней или в смежных отраслях. При сравнительной оценке производительности руководители должны вычитать прямые затраты, свя­занные с отрицательными результатами, чтобы найти истинную производитель­ность. Вполне очевидно, что при определении показателя производительности на основе объема выпуска, в него нельзя включать дефектные изделия или некачествен­ные услуги. Менее очевидно проявление косвенных воздействий отрицательных результатов.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ И ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ. Одним из наиболее важных и часто не замечаемых аспектов нашей модели производитель­ности является связь между потребляемыми ресурсами и выпускаемой продукцией. Продукция одной организации идет во внешнюю среду и может стать потребляемым ресурсом для других организаций. В мире, который по словам Друкера, стал «обще­ством организаций», это имеет огромные последствия. Поскольку организации взаи­мозависимы, низкая производительность при выпуске какого-либо основного экономического продукта вызывает снижение производительности сразу во многих отраслях. Чем более прямыми являются такие связи во внешней среде, тем более непосредственно это влияет на производительность. Низкое качество комплектую­щих изделий непосредственным образом влияет на производительность закупившей их организации. Потери вместо прибыли означают, что даже преуспевающая орга­низация будет иметь меньше средств для капиталовложений в развитие производи­тельности. Низкая производительность в государственном аппарате ведет к более высоким, чем это нужно, налогам, что отвлекает средства, которые можно было бы вложить в повышение эффективности экономики.

Из нашего представления об организации, как об открытой

системе, мы знаем, что среда в той или иной степени влияет

на вход, выход и процесс переработки в системе. В зависимости от обстоятельств, это влияние может быть положительным или отрицательным. Мы уже рассмотрели влияние среды на качество. Ниже мы рассмотрим некоторые факторы внешней среды из числа тех, которые были названы в ряду причин, обусловивших падение произво­дительности в американской промышленности в 70-х годах⁴. Мы увидим, что эти же самые факторы оказались даже благоприятными для некоторых организаций или, по крайней мере, их воздействие удалось преодолеть благодаря эффективному управле­нию.

ВЫСОКАЯ СТОИМОСТЬ ЭНЕРГИИ. В индустриальном и постиндустриальном обществе энергия является основным ресурсом, необходимым для производства то­варов или услуг. Наличие большого количества дешевой энергии в течение долгого времени было одним из важнейших преимуществ Америки в конкурентной борьбе. Рост цен на нефть и, соответственно, на другие виды топлива и электричество в 70-х годах отрицательно повлиял на производительность. Эксплуатация оборудования и транспорта при неизменном объеме производства стала обходиться дороже. К тому же большинство промышленных предприятий развитых стран были спроектированы с учетом использования недорогих видов ископаемого топлива. Стоимость перевода всего этого огромного производства на энергосберегающую технологию оказала силь­ное влияние на производительность. Когда цены на нефть понизились, производи­тельность в обрабатывающей промышленности стала расти быстрее, чем в других областях.

ЖЕСТКОЕ ПРАВИТЕЛЬСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ. В 70-х годах правитель­ство, штаты и муниципалитеты приняли буквально тысячи новых законодательных и других актов, требующих от организаций снизить уровень загрязнения окружающей среды, улучшить санитарное состояние рабочих мест и охрану здоровья, снизить потенциальную опасность от неправильного использования их продукции. И хотя все эти нормы с социальной точки зрения были благом, они вели к прямому росту расходов на входе системы, вынуждая предприятия приобретать дополнительное оборудование, например, дымоуловители. Во многих случаях еще дороже обходилась организациям необходимость нанимать служащих, чтобы следить за соблюдением норм и писать сотни отчетов властям в подтверждение того, что нормы соблюдаются. Эти значительные затраты не способствовали немедленному совершенствованию выпуска и отвлекли тот капитал, который можно было бы пустить на оборудование для повышения производительности.

В длительной перспективе действительно необходимые меры по улучшению дела охраны труда и здравоохранения приведут к снижению потерь рабочего времени и, тем самым, снизят стоимость ресурсов на входе системы. Повышение степени чистоты среды снижает затраты во многих отраслях промышленности, на которые отрица­тельно влияет загрязнение среды, и уменьшает расходы правительства на ликвида­цию загрязнений, производимых отраслями промышленности. Рост производитель­ности в 80-х годах в некоторой части объясняется и проявлением этих долгосрочных факторов. Одновременно, во многих отраслях бизнеса осознали, что добровольная социальная ответственность обходится дешевле, чем принудительное соблюдение предписаний, и количество правительственных актов стало уменьшаться, а сами они стали несколько проще.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЦИКЛЫ. Исторически темпы инфляции в Соединенных Шта­тах с конца 60-х и до начала 80-х годов были высокими. При инфляции на то же самое количество долларов можно купить меньшее количество исходных ресурсов. Этот рост затрат обусловлен исключительно самой природой инфляции, он неизбежно снижает производительность. Одновременно, в период инфляции увеличиваются процентные ставки, что затрудняет заем денег на приобретение оборудования или расширение производства. Дефляция, которая многим выгодна, тоже может отрица­тельно повлиять на производительность организаций. Например, в бизнесе часто создаются запасы в ожидании роста цен. Если же цены падают из-за дефляции, то производительность тоже снижается. Еще более обычной является ситуация, когда деньги заняты во время инфляции под высокий процент. При падении процентной ставки компания остается с «дорогими» деньгами, которые надо отдавать.

НАЛОГОВАЯ ПОЛИТИКА. Мало кто понимает, что основным результатом увели­чения налогов на предпринимательство является отнюдь не снижение доходов мил­лионеров. Налоги представляют из себя просто издержки, которые почти всегда перекладываются на потребителя в виде более высоких цен. Эта же самая продукция стоит больше, следовательно, производительность при этом будет ниже. Вместе с тем, поскольку организация даже не получает возросший доход в свои руки и не может вложить эти суммы в свою стоимость, рост цен обычно ведет к уменьшению объема денег, предназначенных для капиталовложений. И до тех пор, пока правительство не разработает налоговое законодательство так, чтобы стимулировать капиталовложе­ния в более эффективное оборудование, организации вполне могут и подождать с такими капиталовложениями. В определенной мере рост производительности, на­блюдавшийся с 1983 г., частично обусловлен более либеральным налогообложением капиталовложений и Законом о реформе налоговой системы 1986 г.

РОСТ СФЕРЫ УСЛУГ. Одной из причин отставания Соединенных Штатов в области эффективности национальной экономики может быть быстрый рост значения сферы услуг. Многие знают, что из-за влияния менее эффективной технологии в сфере услуг выработка в долларах на одного работника ниже, чем в производственном секторе. Количество человеко-часов в производстве упало с одной трети от общего количества в конце 60-х годов до одной четверти в настоящее время. (Сегодня менее 9% рабочих заняты непосредственно в промышленности.) В связи с таким изменением пропор­ций, рост факторной производительности в США в целом выглядит более медленным, чем в тех странах, где промышленный сектор доминирует над сектором услуг. Сле­дует заметить, что производительность в Америке может быть на самом деле несколь­ко выше, чем показывают приводимые цифры, поскольку вся система ее оценки ориентирована на промышленность и может не совсем точно отражать рост произво­дительности в сфере услуг. Во всяком случае ясно, что применение компьютерной технологии в конторском деле начинает оказывать свое воздействие на производи­тельность в секторе предоставления услуг.

Как видно из рис. 22.2. различия в росте факторной производительности в разных секторах экономики могут быть весьма значительными. Прогресс в информационной технологии еще не оказал своего решающего воздействия на производительность в сфере услуг. Частично в силу падения цен на энергию, наиболее заметный рост производительности по сравнению с 1979 г. наблюдался в промышленном секторе

Рис. 22.2. Производительность и основные показатели в четырех основных секто­рах экономики.

СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ. Снижение производительности в 70-х годах несомнен­но корреспондируется с волной социальных перемен, начавшихся в б0-е годы. Можно сказать, что ряд выработавшихся социальных установок, ценностей и моментов со­циальной жизни имели отрицательное воздействие на производительность труда. Алкоголизм и наркомания как на работе, так и за ее пределами, стали столь обычны­ми, что большинство крупных компаний организовали программы помощи для своих работников. На кражи самими работниками, а не на воровство покупателей в магазинах, приходится 45% общих потерь материально-технических запасов. Политиче­ские протесты, чувство обреченности, гнев часто находят выход в действиях против организаций (угон самолетов, порча продукции, разбитые окна банков, поломанное оборудование могут служить тому примером). Не столь явно, но сказался и бум деторождаемости прошлых лет — резко возрос процент малоопытных и, следователь­но, менее производительных рабочих.

Улучшение положения с производительностью труда в 80-х годах частично объ­ясняется изменениями в отношении людей к работе, возвратом к более консерватив­ной трудовой этике 50-х годов. Вместе с тем новое поколение, появившееся во время взрыва деторождаемости, а также женщины и представители национальных мень­шинств, впервые влившиеся в ряды рабочих в 70-х годах, приобрели опыт, необходи­мый для того, чтобы работать на своих местах наиболее производительно.

НАКОПЛЕНИЕ КАПИТАЛА. В связи с инфляцией, налоговой политикой и действи­ем социальных факторов темпы роста накоплений устойчиво снижались. В процен­тах от своего дохода американцы откладывают в накопления гораздо меньше, чем японцы и европейцы. Это означает значительное сокращение объема стабильного, долгосрочного капитала, который могли бы использовать банки для займов, а корпо­рации для капиталовложений. При меньших объемах доступного капитала цена денег растет, что затрудняет и удорожает капиталовложения в развитие производст­ва.

ХАРАКТЕР СОБСТВЕННОСТИ В ЭКОНОМИКЕ. Основным фактором устойчиво­го длительного роста производительности в Японии и спадов роста производительно­сти в Америке является характер собственности в экономике этих стран. В Японии основными владельцами акций компаний являются банки или другие компании. Эти владельцы акций, не входящие в компанию, редко спекулируют своими акциями. Устойчивый рост и стабильность представляют для них более значительный интерес, чем немедленные финансовые дивиденды, что поощряет капиталовложения в науч­но-исследовательские работы, программы улучшения условий труда, от которых в течение многих лет не будет никакой отдачи, а также позволяет руководству компа­ний осуществлять политику полной занятости во время экономических спадов, хотя это и означает, что дивиденды по акциям не выплачиваются.

Большая часть экономики США принадлежит частным лицам или заведениям, купившим акции на Американской или Нью-йоркской фондовых биржах. Эти вла­дельцы заинтересованы в том, чтобы получить как можно больший доход на вложен­ные ими средства, они не делают особой ставки на успех компании в длительной перспективе, для них важны дивиденды. Поэтому акционерный капитал американ­ских компаний часто резко возрастает или уменьшается даже в ответ на сезонные изменения в доходах, что заставляет руководство компаний принимать решения, направленные на получение немедленных результатов по итогам финансового года. Такие решения могут предусматривать увольнения, как только наметился спад сбыта продукции, и даже продажу части производственных фондов для увеличения налич­ных денег и улучшения картины годового финансового отчета.

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ. Сегодня бизнес становится все более меж­национальным. Многие из стран, конкурирующих с Соединенными Штатами, не имеют большинства отмеченных выше проблем, влияющих на производительность труда, или испытывают их не в той мере. Кроме того, в этих странах рабочая сила может обходится дешевле, а технология, которой они владеют, столь же хороша, а может быть и лучше, чем у американских фирм. В силу более высокой производи­тельности, обусловленной этими причинами, страны могут иметь значительные пре­имущества в конкурентной борьбе. В условиях спада экономики, когда снижается общий объем спроса, организации, работающие с меньшей производительностью, могут понести серьезные убытки. Хорошим примером в этом отношении может быть сравнение японских и американских автомобилестроителей.

Нынешняя озабоченность американских организаций вопросами управления производительностью была обусловлена возросшей конкуренцией на мировом рынке и периодом экономического спада 1980 — 1982 гг. Спад, естественно, означал сокра­щение спроса на новые автомашины. Вместе с тем иностранные автомобилестроители имели значительное преимущество по производительности труда. Японцы, напри­мер, затрачивали на изготовление одной машины 1,6 рабочих дня, немцы — 2,7 дня, американцы — 3,8 дня. На производство одного японского автомобиля затрачивалось на 1000 —1700 долл. меньше, чем автомобиля «Дженерал Моторс». Из них только 450 долл. приходилось на разницу в зарплате и льготах. Основной рост производительно­сти объяснялся применением статистического контроля технологического процесса, автоматики, робототехники, более совершенной системы управления материально-техническими запасами, более преданной рабочей силой⁶ . Этот перевес ощущался через цену и качество автомобилей, сбыт которых на рынке США резко увеличился, что еще более усилило и без того неблагоприятные последствия экономического спада.

Руководители организаций, которые пострадали от снижения произ-

водительности и потери доли рынка в пользу иностранных конкурен­тов, не сумели получить прибыль и были вынуждены прибегнуть к массовым увольнениям или даже обанкротились в конце 70-х годов, винили во всем внешние силы, «неподвластные их контролю». Некоторые из них даже перестали размахивать знаменем «частного предпринимательства» и попросили правительство защитить их от «нечестной» иностранной конкуренции, субсидий, займов, «ирраци­онального» уровня конкуренции, обусловленного отсутствием государственного ре­гулирования в их отраслях. Были ли эти жалобы обоснованными? Не очень.

Эти внешние факторы, конечно, отрицательно повлияли на производительность. Но, вообще говоря, и организации, и их непосредственные конкуренты в одинаковой мере подвержены воздействию внешней среды. Однако организации неравны в том, как их руководство реагирует на воздействие внешних сил.

Внешняя среда определяет только основные правила на поле игры с производи­тельностью. Внутренняя среда, созданная бесчисленными решениями (и нереши­тельностью) руководства, определяет, кто выиграет.

Рост цен на энергию ударил по Японии гораздо сильнее, чем по Соединенным Штатам, поскольку она полностью зависит от импорта нефти и вынуждена перево­зить продукцию и значительную часть ресурсов через океан за тысячи миль. Япония может быть и пользуется тем преимуществом в конкурентной борьбе, что она явля­ется лидером на рынке, но ведь американский бизнес имел это преимущество в течение десятилетий. Он же, начиная эту игру в «Мировую монополию», располагал гораздо большими деньгами, чем японцы. И всеже, несмотря на все препятствия, Япония каким-то образом сумела добиться наивысшего роста производительности в мире.

Ключевым словом в предыдущем предложении является слово «сумела». Нет ничего нечестного в том, что японский бизнес сейчас значительно обошел всех в гонке за высокую производительность. Их менеджеры услышали хлопок стартового вы­стрела еще два десятилетия тому назад и сразу же побежали изо всех сил. Слишком многие из американских соперников, подумав, что они уже выиграли гонку, проиг­норировали этот сигнал к старту. Неловко это признать, но американские менеджеры должны согласиться с тем фактом, что их японские соперники победили американцев на их же собственном поле, часто пользуясь при этом принципами и техникой, разработанной в Соединенных Штатах.

Означают ли описанные выше изменения во внешней среде, что американский бизнес осужден на упадок? Едва ли. Все объяснения этого спада выглядят еще менее убедительными в свете того, что отнюдь не только японцы добились быстрого роста производительности в этот период. И хотя общий средний показатель производитель­ности в стране снизился, в то же самое время некоторые американские фирмы доби­лись весьма впечатляющего роста. Даже звездам японской промышленности не удалось обойти такие американские компании как «Ай Би Эм», «Макдональдс», «Хьюлетт Паккард», «Проктор энд Гембл», успехи которых проанализированы в работе Т.Питерса и Р.Уотермена «В поисках эффективного управления⁷». Значи­тельные успехи американских организаций в борьбе со спадом роста производитель­ности доказывают, что стабильности этого показателя можно добиться при правильном управлении.

Если задача управления заключается в обеспечении лидерства, необходимого для повышения производительности труда и улучшения качества жизни во времена непрерывных перемен, то оно не может быть просто катализатором, который изме­няет другие элементы, но сам при этом не изменяется. Для того чтобы организация стала активной, а не консервативной, или просто адаптирующейся к условиям, нужно изменить и систему управления. В условиях растущей конкуренции руководство должно осознать, что решения оптимальные вчера, сегодня могут стать анахрониз­мом.

Это совсем не является призывом к изменениям во имя самих изменений или к отказу от всех основополагающих принципов, хорошо работавших в прошлом. Как это ни удивительно, но во многих случаях те изменения, которые приводят к повы­шению эффективности деятельности организации, включают обращение к принци­пам и методам науки и практики управления, которые фактически нельзя назвать новыми. Так, например, любой студент школы менеджмента скажет, что выход Японии на роль лидера в области производительности труда и качества во многих случаях обусловлен весьма успешным применением открытий, сделанных западны­ми разработчиками теории управления, такими как Ф.Тейлор, Элтон Мэйо, Честер Бернард, Фитц Рутлисбергер, Мэри Паркер Фоллет.

Приняв эти моменты за философскую отправную точку наших рассуждений, давайте рассмотрим, каким образом может руководство сплавить воедино социаль­ные и технические аспекты своей организации, чтобы добиться роста производитель­ности и привести организацию к успеху.

УПРАВЛЕНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Управление по критерию производительности,как мы заметили в начале данной главы, это то же самое, что и эффективное управление в любом другом контексте. Обеспечение стабильно высокой производительности касается всех функций систе­мы управления и всех связующих процессов — коммуникаций, принятия решений и обеспечения лидерства. Наиболее важным для руководителей является осознание концепции тесной взаимосвязи всех этих процессов и зависимости оптимального решения от конкретной ситуации.

заключается в том, что невозможно добиться устойчивой высокой производительно­сти труда при спонтанной, импульсивной реакции на любые возника­ющие проблемы. Руководство должно обеспечивать производительность посредством процесса планирования. Не имея конкретных целей по производительности, невоз­можно определить - является ли достигнутая производительность высокой или низкой. Цели служат ориентирами при решении вопроса о том, какая работа повы­шает общую производительность, а какая мешает ее росту. Это помогает членам организации координировать их усилия, что само по себе является одним из важней­ших факторов обеспечения производительности организации. Именно поэтому Риггз и Феликс пишут заглавными буквами:

«ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ЕСТЬ МЕРА ТОГО, КАК РАСПОРЯЖАЮТСЯ КОНКРЕТНЫМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ СВОЕВРЕМЕННОГО ВЫПОЛНЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, ВЫРАЖЕННЫХ ЧЕРЕЗ КОЛИЧЕСТВО И КАЧЕСТВО»⁸.

ЗАДАЧИ И ЦЕЛИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. В от­личие от многих американских предприятий, на японских редко определяют свои задачи в терминах прибыли. Эта концепция не является ни новой, ни исключительно японской. Еще задолго до того, как в американском бизнесе слово производитель­ность (низкая. - Науч. ред) стало соседствовать со словом кризис, Питер Друкер отметил, что задачи организации должны всегда вращаться вокруг нужд потребите­ля. Вполне очевидно, что организация не может быть производительной, если она не определила, что нужно ее предполагаемому потребителю из того, что она может произвести. Это означает, что стратегическое планирование всегда должно включать в себя систематический анализ рынка, конкуренции и относительной силы организа­ции.

ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНО­СТИ. Когда американский бизнес формулирует цели в области производительности, он почти всегда устанавливает слишком короткие временные рамки. Конкретное мероприятие должно дать результат через квартал или в течение года. Японцы же, наоборот, всегда ставят перспективные цели. Они часто делают капиталовложения в научно-исследовательские работы и программы повышения производительности труда, результаты которых могут сказаться через пять — десять лет. У них хорошо идут дела сейчас может быть частично и потому, что будущее, как это бывает, уже настало.

Перспективное планирование имеет жизненно важное значение для устойчивого роста производительности, поскольку для нее вполне типичны временные падения по причинам, не связанным с эффективностью реализуемых программ ее повышения. Например, сезонные колебания или короткие периоды спада экономики могут сокра­тить потребление продукции, невзирая на улучшение ее качества. Точно так же, почти каждое внедрение новой техники или технологии сопровождается периодом обучения кадров, когда производительность труда несколько падает, ибо люди еще не ознакомились со своими новыми задачами. Во время обучения издержки на рабо­чую силу возрастают, поскольку положительные моменты, заложенные в программу, еще не реализованы.

И если на руководство оказывается сильное давление в плане обеспечения немедленной текущей прибыли, то оно постарается избавиться от про­грамм, не дающих немедленных результатов.

Крупные организации, чтобы обеспечить стабильную производительность в тече­ние многих лет, должны формулировать свою задачу широко, ориентируясь на буду­щее. Раньше мы приводили объяснение падения крупной корпорации «Пени Сентрал» приверженностью концепции, что ее дело — это железные дороги, а не транспорт в целом. Она связала свою судьбу с техникой, идущей к закату и по значению, и по эффективности. Хорошим примером формулировки своей задачи может служить корпорация «Ксерокс», которая в 1981 г. заявила, что ее дело — автоматизация конторского труда, хотя 95% ее продаж в тот момент приходилось все еще на копировальные машины.

К счастью для Америки, все большее количество лидеров бизнеса осознают пороч­ность ориентации на немедленную прибыльность и понимают необходимость учета длительной перспективы. При опросе, охватившем почти 1000 руководителей высше­го эшелона, проведенном фирмой «Хейдрик энд Смагглз», занимающейся исследова­ниями проблем управления, 76% респондентов сказали, что значение краткосрочных финансовых целей преувеличено до опасной черты⁹.

КОМПЛЕКСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ. Необходимость учета долгосрочной перспективы пронизывает весь процесс планирования сверху донизу. Перспективные долговременные стратегические планы необходимо всесторонне подкреплять краткосрочными планами, целями подразделений организации и даже правилами и нормами, принятыми в организации. Высшее руководство не может говорить о своем стремлении к стабильному и долговременному росту произ­водительности и одновременно наказывать руководителей среднего звена за то, что они расходуют деньги на оборудование, которое еще не полностью раскрыло все свои возможности. Руководство должно подтвердить свою поддержку вложением денег в развитие производительности, официальным включением программ развития произ­водительности в бюджет организации.

Формализованное планирование производительности прослеживается во всем процессе управления. Оно мотивирует людей на такую работу, которая способствует росту производительности, разъясняя, чего же добивается организация, и закладыва­ет базис для того, чтобы увязать вознаграждение за труд с его производительностью. Естественно, что планы по развитию производительности одновременно являются и основой для контроля за вей.

которого руководство сплачивает воедино трудовые ресурсы,

материалы, технологию, информацию и людей для достижения поставленных целей. Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование ресурсов, ми­нимизирует потери производительности из-за неразберихи в распределении ответст­венности, нарушения взаимодействия подразделений и сбоев в коммуникационных каналах. Именно организационные процессы исторически привели к наиболее важ­ным достижениям в развитии производительности. Концепция специализации и разделения труда привела к такому повышению эффективности производства, кото­рое изменило саму природу нашего общества и мировой баланс сил. Но американские менеджеры должны понять, что концепция специализации и разделения труда те­перь уже не нова и ею владеют не только промышленно развитые страны.

Наиболее непосредственно с производительностью связаны такие элементы орга­низации как технология, проектирование работ и структура.

ТЕХНОЛОГИЯ. Хотя мы постоянно подчеркиваем необходимость комплексного подхода к повышению производительности, тем не менее важно отметить, что техно­логия является тем фактором, который на сегодня оказывает наибольшее воздействие на производительность. Ярким примером, который мы уже приводили, является то, что за год-два после пуска сборочного конвейера Форд полностью овладел автомо­бильным рынком за счет резкого снижения стоимости автомашин. Использование технологии для повышения производительности в корпорации «Тандем Компьютерз» описано в примере 22.1. Сегодня американские и зарубежные производители, использующие автоматизированные заводы, робототехнику, автоматизированные системы проектирования, захватывают все большую долю автомобильных рынков просто в силу того, что они производят товары более высокого качества по более низким ценам, чем традиционные заводы. Внедрение компьютерной технологии в конторскую работу будет, видимо, иметь большее положительное воздействие на производительность конторских служащих, чем все другие факторы вместе взятые.

Может ли технология повысить производительность труда или не может, не вы­зывает никакого сомнения. Руководители должны постоянно помнить, что не всегда более прогрессивная технология ведет к росту производительности. Поскольку орга­низация представляет собой систему взаимосвязанных элементов, достоинства более эффективной технологии иногда могут быть сведены на нет отрицательным отноше­нием рабочих. Когда английская угольная промышленность попыталась увеличить производительность за счет новой технологии, как отмечено в гл. 3, рабочие почув­ствовали такое недовольство своей новой работой, что производительность фактиче­ски упала. Чтобы быть уверенным, что технология действительно приведет к росту производительности, руководство должно сбалансировать требования технологии с потребностями применяющих ее людей.